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中小企业治理机制健全及完善摘要：为了保证中小企业发展不同阶段治理结构模式的有效运行，要健全与完善对治理行为具有直接作用的治理机制，如委托代理机制、决策机制、用人机制、激励机制和约束机制等。 关键词：中小企业 治理模式 治理机制 在西方公司治理(corporate governance) 文献中，通常不对治理结构与治理机制作明确区分。一旦规则设置，它们就能发挥相应作用，较少出现制度安排的虚设问题。但在我国却普遍存在治理结构和治理机制分离的情况，看似有符合法律规定的治理结构，却没有相应的治理机制，有名无实的翻牌公司为数不少。亚当·斯密说：“对经营者，作为其他人的资产而不是自己资产的管理者，他们不可能像经营自己的钱那样尽心尽力地经营别人的钱。”这就需要设计安排一种机制，尽可能使经营者能像经营自己的钱那样经营别人的钱。因此，为了保证中小企业发展不同阶段治理结构模式的有效运行，要健全与完善对治理行为具有直接作用的治理机制。 1 加强契约治理的委托代理机制 为把企业做大，提升企业在市场上的竞争力，光靠企业家一个人是不可能的，企业家需要雇佣一大批的经理、员工来帮助他把企业管理好，从这个意义上讲，一个企业发展壮大的过程，也就是企业的委托—代理关系不断地延伸、不断扩展的过程。契约治理增强了中小企业内部治理的规范性，提高了企业在社会公众中的信任度，有利于扩大企业对外部社会资源的吸纳能力，也为企业提供了一个向市场规则主导的现代企业转型的路径。现代企业公司治理是靠以契约为纽带的法律关系来维系的，无论公司与股东、所有者与经营者都处于契约的制约之下，这一点我们可以借鉴美国中小企业的公司治理，对于美国中小企业而言，契约在公司治理中的作用非常明显，即便是一些家族型的中小企业，也倾向于利用市场契约去雇用职业经理人，依赖正式契约去激励和约束“外部人”。 2 优化决策机制 就内部治理机制来说，设计一系列激励与约束机制的目的，就是要使经营者努力经营，科学决策，从而实现委托人预期收益最大化。因此，有必要建立一套科学的决策机制。目前，在中小企业内部治理决策机制中，投资者决策(主要表现为老板一人决策和家族决策)占据了主导地位， 高管层决策有一部分，董事会决策最少，多数中小企业尚未建立科学的决策机制。随着中小企业的发展和成长，其在决策机制方面应由家族治理走向董事会治理。 基于企业生命周期理论，可把中小企业经营决策机制分为两类：初创期的经营决策模式和成长期的经营决策模式。初创期的经营决策模式，是与初创期的经营环境相适应的，它的特征是注重集权的，强调决策效率的，企业主个人决策色彩很浓，更多地采用直觉决策，又称集权下的家长式的经营决策模式。成长期的经营决策模式，是与成长期的经营环境相适应的，它的特征是注重分权，强调决策效果，企业主开始注意引进外脑，将一般决策权下放，重视决策程序，又称分权下的科学民主经营决策模式。 3 完善用人机制 所谓用人机制，就是人员的选拔、任用和留住的机制。中小企业的选人、用人和留人这三个方面相互联系、相互作用、共同构成了中小企业的用人机制。其中，选人是前提，留人是手段，用人是目的。如果在用人时能够充分发挥人的特长，把人用到位，就能够有效地留人并吸引更多的人才前来投奔。因此中小企业应该用良好的形象吸引人、用企业文化留住人，用完善的管理和激励机制用好人。创建一个“引得进、留得住、用得好”的人才机制。 创业期中小企业要打出“为有才之士提供抱负的场所的旗号”；成长期要注重员工的培训，建立广纳贤才，唯才是用的用人机制；规范期要积极提升公司治理文化，积极采用投资型人力资源战略，视员工为最好的投资对象来开发人才、留住人才。可以学习和借鉴德国的工人董事制度，工人通过职代会选举董事，在董事会中发挥作用。也可以推行英美国家普遍实行的员工持股计划，充分调动员工积极性保障其权益。而蜕变期应该积极吸纳管理和技术创新型人才，鼓励员工大胆突破和创新，同时弘扬团队精神，以人为本，以一个崭新的面貌进入第二个生命周期。 4 合理运用激励机制 激励机制是在组织系统中，激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。激励机制对于中小企业的高层、中层、基层都是一个迫切需要解决的问题。伴随着中小企业的成长和发展，激励机制也随之发生变化。 4.1 创业期。在这个阶段企业很难有较多的现金奖励给激励对象，“股份”自然成为企业家的第一选择。激励对象无偿得到股份，才能一心留在企业，并为增加股份价值付出更多的努力。这样企业和个人的利益也就被牢牢的捆绑在了一起。通过股权激励，激励对象不仅是被雇用者，更多的情况下成为了企业的合伙人。 4.2 成长期。度