如何做QC结果.pptVIP

如何做好QC活动成果;问题解决型QC小组活动的具体程序 ;一、选则课题; 选题应注意的事项 ;（3）选题理由直接、充分;选题中常出现的错误; 目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。 注意事项 1、现状调查应注意用数据说话。 ◆ 收集数据要有客观性， 防止只收集对自己有利的数据。 ◆ 收集数据要有可比性， 改进后能反映出变化程度。 ◆ 收集数据的时间要有约束， 要收集最近时间的数据。 收集数据的时间段不能太长， 例如收集5年数据，活动后成果很难用5年的数据 评价活动成果。;2、对数据进行整理、分类、分层分析，找出问题的关键点 数据可以按以下几种标志进行分类： 1）按时间区分。就是按年、月、日、班次来区分。 2）按地点区分。就是按位置、工地不同来区分。 3）按症状区分。就是按缺陷种类、特性、状态来区分。 4）按作业区分。就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。 3、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料，掌握问题的实质。; 存在问题： （1）不能为目标值确定提供依据 （2）提供数据不充分、有效 ； ◆ 收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率） ◆ 收集数据的时间缺少约束或无数据。 ◆ 各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间） （3）与课题不对应。; 排列图（Pareto Diagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。;排列图特点： ;注意事项： 1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。 2、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题， 否则应去掉，重新进行排列。 3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应 各项目的度量单位必须一致。 4、取样数量不易太少，至少应有50个数据 5、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当 少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图） 6、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。 关键的少数看三点： 1、看图形：关键问题比例高；（采用28原则要扣分） 2、看目标：对目标影响大； 3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。;设定目标应注意三个问题： 1、目标要与问题相对应 （1）课题—现状—目标具有一致性 （2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。 如：保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费 3、目标制定要有依据。 目标既要有挑战性，又必须能够实现。 如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68 目标为月返修率：2 ;制定目标的依据： （1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 （2）是顾客的需求，必须予以满足。 （3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们 的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多， 我们也应该达到该水平。 （4）历史上曾经达到过的水平。 （5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度， 测算出能达到的水平。 常用工具：柱状图等简易图表;存在的问题 1、目标值太多。 2、目标值没有量化。 3、目标值太高。 当目标值定为0或100%时，现状调查和效果检查不能用排列图。 4、设定依据不足。; 分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。 分析原因要注意四个问题： （1）针对所存在问题分析原因 （2）要展示问题的全貌 5M1E：（人、机、料、法、测量、环境） 不绝对，可以缺少某几项，根据情况不同，具体对待。 （3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层 层展开，分析到可以采取对策为止。 展开分析： ;因果图;注意事项： 1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记 录。 2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个 原因类别进行展开分析。 3、因果关系间层次要分明，不能隔掉中间原因，最高 层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。 4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果 的具体原因，不能是抽象的原因。 5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于 单一目标分析。 6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试 验等，加以确认。;环境 方法 材料 ;名称;1、确定主因的三个步骤： （1）将末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因，不