陈畅华：HR应是改革的倡导者.docVIP

　　陈畅华：HR应是改革的倡导者 陈畅华： 中山欧普照明股份有限公司战略运营部总监，兼国际事业部总监，曾先后在富士康集团、伟创力集团负责人力资源工作。在欧普照明完成了从薪酬绩效总监到战略运营、国际业务负责人的跨越。 陈总，昨天去哪里约会了？采访陈畅华那日正是情人节的第二天，与他一起去公司的食堂就餐，正在排队的员工与他这样调侃。作为两大部门的总监，普通员工竟然会与他谈这样不严肃的话题？笔者有些惊讶。他曾说，自己的性格测试结果是属于老虎类特质，也就是说性格强势，具有攻击性。可是从他与员工的随意互动，甚至被调侃来看，他此刻明显不是老虎。也许这是因为他所说的，他是改革的一贯倡导者，不仅仅是对工作，也包括了对自己性格的改革，他是一个以结果为导向的人。 自学高手的跳跃式发展 陈畅华大学的专业是煤矿通风与安全，这听起来是个应该进国企，有稳定收入的专业。可是陈畅华毕业后并没有按照预想轨道发展，而是阴差阳错的进入了广东一家制药厂担任设备工程师，负责厂房的规划建设。非科班出身的他靠自学倒也做得有声有色，没过多久他就跳槽到富士康工作。 渐渐的陈畅华觉得做工程类工作太呆板枯燥，同时他开始艳羡公司里HR们的工作。在那时的他看来，HR地位风光，工作有创造性，接触的人也广。而热心肠的他还觉得做HR可以帮助很多人，对实现自己的人生价值也是个不错的平台。 想干就干。要换岗，陈畅华采取了最直接有效的方法：考证。他一边工作，一边自学人力资源管理的专业知识。人力资源师证书到手后，他顺利转到人力资源部门工作。领导因他一直从事工程师工作，认为他逻辑性强，因此让他负责职位分析、系统搭建等规划类工作。 陈畅华是个自学高手，从煤矿专业，到工程设计，再到人力资源，直至如今从事的国际业务工作，每一步都是靠自学完成华丽的跳跃。他说，职业生涯有时候是自己规划的，也有些时候是被规划，但无论如何，机会能否捕捉得到都要靠自己的努力。有想法，就行动，并为实现目标而做出改变和牺牲，这是他一路不断提升的法宝。 人力资源生涯的蜕变 在富士康初入人力资源行业的大门，陈畅华主要处于执行阶段：领导说什么就是什么，按照领导说的去做就可以。如此做了3年多，职位也上升到人事课长。而此时陈畅华却开始迷茫：HR存在的价值是什么？处在自己当时的位置，他并不能直观的看到人力资源对企业发展起到了怎样的作用，对业务有什么样的影响。对工作价值的不确定，让陈畅华开始不安，他感觉到发展空间的限制，因而萌生了跳槽以拓展视野的想法。 他最终跳槽到伟创力集团。在这里，他第一次见识到，原来人力资源可以这么专业、有这么多的工具、方法。他对人力资源的理解、应用也得到了锻炼与升华。 在一次全球政策整合中，陈畅华体会到一个HR专业度的重要性。当时集团公司因为全球各分公司人力资源政策不同，导致薪酬、职位体系的不平衡，准备进行全盘的人力资源政策整合。 陈畅华作为人力资源部负责人，全面推进这个项目的实施，期间要到各个分公司对分公司的总经理和HR进行宣导、谈判、说服。因为那次政策调整涉及到薪酬规划、支付原则等问题，会影响很多人的利益，陈畅华已预想到会有很大的难度。但他决心要啃下这根硬骨头。 陈畅华自认为不是一个雄辩的人，甚至很少说话。要去说服等级比自己高，在公司根基比自己深得多的分公司总经理，他想自己手中唯一可制胜的利器就是专业。他从分公司的HR开始入手，为他们分析集团为什么要进行全球整合，整合后对公司、对个人的益处是什么。虽然都是HR，都有专业知识的支撑，但大家立场不同，分公司HR只需要对自己的直属老板负责，这场同行间的华山论剑赢得并不容易。将分公司HR们说通之后，再去说服老总们，就容易很多。他采取的从下至上的瓦解战略，最终取得成功。 第3页在推进这个项目的过程中，陈畅华感觉到自己的专业度一直在接受挑战，而他必须具有无懈可击的知识储备去接招、化解。他喜欢这样的过程，也在一次次被挑战中获得动力与自信。他说，从这个阶段开始，他明白，HR专业是具有产品性的，HR要推动政策实施，就必须去说服老板，说服员工，而作为一个成功的说服者，最大的资本就是专业。 虽然在这家公司获得巨大的成长，可是时间长了，陈畅华又有了新的困惑：人力资源有这么多的工具、方法，但是都不对结果负责，他看不到专业对业务的直接推动。 在欧普照明大施拳脚 跳槽到欧普照明之后，陈畅华开始担任薪酬绩效总监一职，开始全力展现其改革派的一面。 他首先改革了绩效管理体系。公司之前的绩效管理单纯针对个人，没有与公司业务相关联。因此往往会出现员工表现都很好，都欢欢喜喜拿奖金，但实际上公司却没有赚到钱的情况。陈畅华认为，绩效考核只考虑个人，就容易造成成本难控制、员工缺乏整体观的现象，这就说明这样的绩效管理体系在目标分解上存在问题。他因此做出变革规划：绩效取决于部门KPI，让部门之间形成竞争。同时，部门进行内部排