【A062】 谈壳牌集团的成功经营战略.doc

谈壳牌集团的成功经营战略 【摘 要】本文从经营战略的视角,分析了壳牌集团世界上最大的跨国投资商壳牌集团荷兰皇家／壳牌集团公司，简称壳牌公司其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司(英国）与荷兰皇家石油公司股权的合并的国际油气集团。壳牌公司的业务遍及全世界 130 多个国家，雇员人数约 10 万人。壳牌公司以重视战略规划著称。该公司70年代成功地预测了因OPEC的出现而导致的原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。壳牌公司 从上个世纪开始，壳牌石油就已经意识到了加强集团管理，建立业务组织的重要性。为了提高各地子公司业务间的协调性和经营的主动性，1959年壳牌公司实行在海牙和伦敦开设了分别侧重侧技术性服务和商务性服务的两家服务性公司，在最高层成立了“常务董事会”及通过地区监督在区域基础上协调各项业务的措施。通过这些措施，公司迈向了真正的集团管理。在这几个措施中“常务董事会”扮演着重要的角色，常务董事会由6名处于公司最高管理层的董事组成，负责管理公司的总体业务拓展。常务董事会的董事们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在保证绝对一致的情况下做出重大构想、计划与认识决定。这种体质为更好的进行集团管理起到了很好的作用。 集团在发展集团管理的过程中的另一个重要决定就是在日常的经营中引入了业务组织的概念。所谓业务组织就是业务组织就是经济系统，有自己的货物或服务的抽取、生产或分配方式。其内部结构可以非常大 ，也可以较小，这取决于财会、后勤和人力资源管理的要求。 1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负责。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。 通过这样一系列的决策我们不难看出壳牌的管理制度是将权利逐渐由集团总公司转移到旗下子公司的，但是总公司却又能通过董事会这样的机构间接的对子公司的前进方向进行决策。这种及分散又集中的管理方法有助于壳牌石油集团旗下的子公司更好的融入社会，并且能够对新规定、用户不断变化的需求及任何危机作出迅速的反应，是壳牌公司成功的重要原因之一。 全球性开发和优化配置资源及市场 壳牌从建立之初就确立的策略之一，便是全球性战略。 在1897年成立之初，壳牌运输和贸易股份有限公司 单单是在1907年到1915年，公司尚处于发展期，壳牌便已经在中东，英属婆罗洲，美国，加拿大购买了大量油田，合并一些小公司，并建立自己的销售网络。到1920年，壳牌公司建立了自己的第一张全球性的销售网。 从建立到现在，该公司在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司 通过广泛的资源和市场，壳牌石油成为世界上最大的石油公司之一。但是不同于其他公司，壳牌石油的全球性扩张并不是主要通过并购，而是通过独特的市场规划来抢占市场。在两次石油危机中，几乎所有大型石油公司都遭受了巨大的冲击，而壳牌石油作为最大的公司，损失却是最小的，这与公司对于资源分配的优化密不可分。 将资源分配到全球各地，地区的分散化使得某一个区域的危机无法对公司造成根本性的影响，而公司内部通过人员调动，在其他公司忙于应付危机时，只需要在该地区进行过渡即可而无需伤筋动骨。这种发展方式利用了公司的最大优势，即广布全球的生产销售网络，在竞争对手忙于某一区域的处理时，掠夺其他地区的市场，从而扩大利益。 以核心事业为主，进行多元化管理 壳牌是所谓的七姊妹(Seven Sisters)之一，至今依然是石油、能源、化工和太阳能领域的重要竞争者。壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。 壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75％～90％，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85％～90％的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5％。 目前，产品多样化是壳牌的一项重要策略。过去壳牌公司的宗旨是：通过石油勘探与开发，实现石油精炼和销售的综合平衡，以此来避免季节性波动，这给公司经营和赢利方面造成了很大的局