O目标管理法.pptVIP

25年后 27% 60% 失业者、被救济者 普通职员 10% 医生、工程师、高级主管 3% 行业领袖，社会精英 27% 没有目标 60% 目标模糊 10% 清晰但短期的目标 3% 清晰且长期的目标 青 年 青 年 青 年 青 年 哈佛案例 人对目标的期望强度 1、期望强度为0（不想要、得不到） 2、期望强度为20%—30%（空想阶段） 3、期望强度为50%（想要，努力争取） 4、期望强度为70%—80%（有目标、决心不够） 5、期望强度为99%（1%的差异决定关键时刻） 6、期望强度为100%（一定要所以一定有办法） 好目标的特征 特征一：与高层目标一致 特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性 组织成员个人的目标 分公司部门目标 多个具体目标 战略目标 组织的 宗旨和使命 目 标 的 层 次 体 系 高级管理人员 中级管理人员 基层管理人员 特征一 与高层一致 特征一 与高层一致 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标 没有任何关系，工作中的40%的内部问题和大家对于目标 有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗” 是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层级的目标往往发生错位，脱节，造成 的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售 代表这一级已经严重扭曲变形 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体 目标保持一致，否则会出现目标偏离，错位的问题。 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Acceptable 能够接受的 Realistic 现实可行的 Time-limited 有时间期限 订立目标的原则——SMART原则 特征二 目标应当符合SMART原则 下列目标符合SMART原则吗？ 今年将小组FYC提升10倍。 今天是5月10日，本月的结帐日是5月28日，我们必须在之前交单。 小王，你这个月的目标就是把工作日志填写好。 业务人员一定要定期做客户服务。 新人小王本月的工作目标是：1.每日三访，要求谈到保险；2.每周带一位客户参加产说会；3.本月15日之前开单，达到标保1600元。 订立目标四大误区 将没有量化、没有时限的“想法”当成目标 将目标建立在现实可能性上，而不是建立在自己的憧憬上 依据现有的信息确立目标，而不是先确立目标，然后再寻找帮助目标达成的信息 根据现有的能力确立目标，而不是先确立目标，然后才去逐一准备达成该目标所必备的能力 特征三 具有挑战性 要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励 员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极 性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论 怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成目标，根本无法在此基础 上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。 目标设定的七个步骤 第一步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第二步 正确理解整体目标 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与整体目标一致 列出可能遇到的问题和障碍 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必须的外部资源 确定目标完成的日期 方法一：剥洋葱法 大目标 小目标 更小 目标 即时 目标 订立目标的方法 中期目标（2-3年） 长期目标（5-10年） 终极目标 （人生的真谛） 短期目标 （0.5-1年） 近期目标 （月、周、日、即时等） 总体目标（ 人生核心轴） 范例：生涯规划系统的剥洋葱图 方法二：多杈树法 大目标 小目标 …… 小目标 小目标 范例：幸福家庭的多杈树图 稳定收入 物质条件 投资价券 经营收入 业务劳务收入 量化描述： 爱情 子女成长 成员关系 冲突解决 身体 家务活处理 积蓄 常规收入 额外收入 相互塑造 相敬 情趣 沟通 希望见到对方 不争吵 忠诚对方 互相关心 处理竞争对手 敬重对方 令对方敬重 使对方敬重 休闲娱乐 爱好 共同语言 不同意见解决 再造共同点 情敌 子女 家务 对方的工作 其它成员 亲戚 工作冲突 情感冲突 其它冲突 不让冲突发生 预见 计划 幸福家庭 1、制定个人职业生涯目标，规划自己最近一个晋升的目标； 2、我是如何采用剥洋葱法或多杈树法将目标进行分解的？ 操作：15分钟 分享：5分钟 目标管理（ＭＢＯ） 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。 他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务 必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个 领域必然会被忽视。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——德鲁克 — Manage