百事可乐在专业和多元之间摇摆.docVIP

案例分析 百事可乐在专业与多元之间摇摆 摘自张延波主编《高级财务管理》，中央广播电视大学出版社，2001年版。 摘自张延波主编《高级财务管理》，中央广播电视大学出版社，2001年版。 百事可乐是全球第二大饮料制造商，但是无论从市场份额还是市场认同度上，都无法与可口可乐相抗衡。 百事可乐的总裁认为，饮料市场相当成熟，很难直接夺得对手的市场。而食品习惯的改变使快餐消费者迅速增加，此时如果以百事可乐积累的资金实力介入快餐业，不但能改善百事可乐的业务结构，也能通过快餐店的营销网络争取百事可乐的潜在消费者。因此，从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克—贝尔、肯德基三家快餐店，迅速超过麦当劳而成为全球第一快餐店。同时，与快餐业相关的诗篇制造也得到了发展。1993年，百事公司总营业收入250亿美元，纯利16亿美元，虽然可口可乐汽水销售量仍以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75%，，百事可乐的多元化战略似乎取得了成功。 然而，出人意料的是，1996年，百事集团突然宣布将快餐业分离出去成立新的公司，以使自己能够专心致力于饮料市场的竞争。原因是，快餐业务的迅速膨胀，使百事集团的业务结构发生了根本性的改变，原来的核心业务——可乐的制造也占总业务量的35%，营业收入也是有1/3。快餐与饮料与在经营管理方式上相差甚大，并占用了企业大量资金，使公司分散了精力。结果，公司的饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各大超市均遭惨败。 百事可乐的教训是多元化经营的经典案例，百事集团起初介入快餐业的动机，是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售。从而提高核心产品的试产竞争力。应该说，从本身的战略思路来说，通过从属行业的发展支撑住也没有什么不妥。同时，快餐业的发展也从一定程度上达到了起初的目的——即“原有业务合乎逻辑的扩大”。从这一点来看，百事集团接住核心业务所提供的资金实力等资源发展关联产业，使资源得到了有效利用，对集团发展起到了比较明显的作用。因此，百事可乐在1993年的总收入，完全是以压倒性优势取胜可口可乐公司的。、导致百事可乐公司失败的教训是多元化经营战略实施失控。虽然食品制造和销售是关联度较高的产业，但是在经营管理上却是各有侧重，特别是快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工工业。从资金这个角度来看，快餐业务和可乐制造两极形成了顶端优势竞争，很大程度上分散了集团的资金和经营精力，在这方面的成本远超过了原先设想的互补共生的共享收益。在饮料市场，百事可乐受到可口可乐的竞争；在快餐业又有麦当劳与之抗衡。在市场两头受到竞争者强大挑战的情况下，百事公司管理层不免四处救火，其精力是难以集中的。同时，多元化两极并重的实施战略，使企业组织超越了管理的可能极限，这就是为什么百事集团决定将快餐业分离出去的主要原因。 问题： 通过百事可乐的“专业化→多元化→专业化”投资战略，你有何启示？ [分析提要]： 专业化经营程度的提高才是多元化经营存在的可能。 注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理冲突。 估算多元化经营的最优规模，注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至整个企业市场竞争力的削弱 。 答： 专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。 1.专业化经营的优势。 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。（2）核心竞争力优势。任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，并提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手进入。（3）目标市场优势。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化