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集团的战略性培训体系（一）(2012-03-14 07:44:30)转载▼标签：财经华彩集团人力资源内控体系内控指引内控制度整体战略分类：集团管控培训体系在小公司里面，单体公司里面也建设，一般来讲，我们会形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，不过把它拉到集团公司这个层面上以后，这项工作就变得艰涩和复杂了。很多集团企业都把这个层次划分得更细。总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。一、集团培训体系的复杂性在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系、和孙公司的培训体系。就整个集团而言，就整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们的各自的培训体系，又要协助子集团和孙公司，对培训体系当中相对比较高档的，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师，到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题，培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会上并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番的再消化，才能让他发挥最大的作用，所以所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上拿来的，基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲价值能够最大化的一个熟手，这就是它的一个命题，所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的企业，发现如果你没有自己的，一套培训体系的话，你只能拿来较高素质的人，这些人刚开始来的时候，是较高素质，过很久以后仍然是较高素质，但是融不到企业里面来，他们不具备理解这个企业的这么一些价值观，他们不具备，融入这个企业的文化，他们也不具备，该企业特殊业务，所对应的特殊技能，所以你必须进行，修枝剪叶和再加工，而这个修枝剪叶和再加工，就需要你建立一套培训体系。传统的培训体系包括以下六个主要阶段：制定培训规划----服务于人力资源战略---服务与绩效发展---课程体系建设----培训资源分析----培训方案和平台建设。当然业务越多元化，企业里面越需要个性化的工作方法来支撑的企业，越需要培训体系的支撑。举一个很简单例子，三株当初15万的营销大军，很强烈的浓郁的个人特点，甚至把三株的疗效说大，来扩大基础消费者，通过建立各层次的，甚至在每一个村里面，建立工作站，来使得三株的营销体系，能够深入到，营销网络能够下沉，但这就直接带来一个问题，就三株的这一整套的观点，这一整套商业逻辑，需要如何灌输给子公司，需要如何让子公司来认同，三株的具体做法就是，开发各种傻瓜手册，开发各种口诀，通过通俗化的口诀，通过这种打油诗，让它的工作人员一上岗，拿到这个工作手册以后，就立即能够，根据这个傻瓜手册，这样一些绕口令，这样一些打油诗，这样一些口诀能够展开工作，这个口诀这套傻瓜手册，事实上就是集团里面的，多少经验、多少操作的最佳实践的通俗版本的展现，使得一个新员工，虽然没做过那么多的实践，但是迅速可以上手，这就是他一套培训体系。集团的战略性培训体系（二）(2012-03-15 07:42:43)转载▼标签：华彩集团人力资源内控体系财经集团管控分类：集团管控培训体系实质是不拘一格的学习体系不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。麦当劳能够利用，一套完全的工作手册，能够把它的工作流工作规程，能够完完整整的，复制到新开的一个店里面去，它的培训体系，就是由这么多的作业指导书，这么多的流程构成的，哪怕你没有很多的工作经验，根据他的分解到简单动作的，工作流程和工作指导，你就能够完成这个工作，所以培训体系的构筑，并不像我们想像的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过间接的学习，去学习他人总结出来的一套好的做法。别人的好的做法，既可以通过讲师用嘴讲出来，也可以通过编订音像教材，或图书让你学习，也有可能某些公司里面，不建立这种知识管理，一直让个人掌握知识，但是要求你带徒弟，比如说很多台湾企业里面，引入学长制，一个新员工来了以后，指定一个学长带他，在他转正之前，他的一切的所作所为，他的业绩和学长的业绩挂钩，在他转正以后，事实上他终生就是，这个学长的学弟，或者这个学长，对他的职业发展负很多责任，包括以后他某一次要辞职，那么这个学长还负有，说服他挽留他的一个责任，在这样