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企业组织人事大设计范例 2010年10月12日，经国家工商总局核准，海航国际旅游岛开发建设（集团）有限公司在海南省洋浦行政管理局注册成立了，海岛建设由单一的房地产企业转变为集海航地产、海岛高尔夫、海岛酒店、海岛商业、海岛农业、海岛物业、海岛游艇邮轮、海岛健康医疗、海岛填海为一体的综合性大型企业集团。由此，海岛建设正式拉开了多元化发展的序幕。 多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化是企业实施增长或扩张中所经常采用的一种重要战略。20世纪60-70年代，发达国家的众多跨国公司掀起了多元化运动的狂潮，80年代由于发达国家处于经济滞胀时期，不相关多元化使公司盈利能力过于分散，于是又产生了对不相关产业或企业的剥离运动，这就是基于主营业务发展需要的归核化战略的由来。归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋取更大的竞争优势。 海岛建设肩负着海航集团开发建设国际旅游岛的历史使命，随着国际旅游岛建设步伐的加快，为抢占优质资源，做大做强自身，逐渐从房地产业转向以房地产为主导，集旅游、服务为一体的企业集团，涉及业态已达到11类，并将逐渐继续上下游产业延伸。在此种现状下，随着业态的增加，海岛建设总部对下属业态的直接管理难度越来越大，多元化发展不均衡，为了集中优势力量做强主营业务，有效整合相关业态资源，发挥协同市场效应，多元化发展格局需要向归核化转变，于是在多元化与归核化博弈的选择中，我们最终采取了折中的办法相关多元化。 相关多元化战略是指企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。 实行相关多元化战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。相关多元化的实施使企业的新产品与企业的既有产品能够达到相辅相成的效果，是企业公司级战略的首选。 现阶段，我们根据各业态的关联程度将业务进行整合，做实海航地产，设立海岛商业股份、海岛服务股份、海岛旅游股份，将原有的九大业态公司归并至四大股份制公司，以降低总部管理难度，同时将原有的海航地产四大区域公司更名为海岛建设四大区域公司，这正是基于核心竞争能力的相关多元化战略的真实体现。 二、聚焦战略：构建战略聚焦型组织 海岛建设一三五战略是公司未来五年发展的指导性行动纲要，需要构建与公司长远战略相适应的组织结构，即构建战略聚焦型组织，战略聚焦型组织（或战略中心组织）是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于组织战略的组织。通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景。 战略不仅仅是高管的事，它必须被每位员工所理解和执行，整个组织应该团结在战略周围，为此，我们需要构建战略聚焦型组织的有效工具。绩效管理体系的设计是为了创造组织的团结，但是这里隐藏着一个使战略管理不力的主要原因：大多数绩效管理体系是围绕年度预算和运行计划设计的，它们鼓励的是短期的、增长性和战术性的行为。这当然是管理的一个必要部分，但还远远不够。我们不能用管理战术的体系来管理战略，因此，我们需要执行战略的新途径平衡计分卡。 平衡计分卡的理念就是将一个组织的战略转化为能被理解和实施的条款，一个对战略描述精确的平衡计分卡可以成为管理体系的组织性框架。平衡计分卡设计的基础是一个详细说明战略体系结构的战略图表，主要有四个象限，依次是财务视角、价值目标、内部视角和学习发展视角。财务视角描述了与成功有关的长期指标，如投资回报、股东价值等。价值目标用于描述客户的需求，实践中有三种价值目标，即价格、关系和创新。内部视角的设计将内部商业程序与客户价值目标联系起来，组织价值链可以被分为三到四个通用的程序（产品创新、客户管理、运营/物流、监管/社会）。最后，学习和发展的视角详细说明了支持独特的客户价值目标和内部程序所需的能力、技术、潮流和战略管理程序。 平衡计分卡能够围绕战略联系整合整个组织。只有明确了事业部之间的相关性，把对方分别当成客户或供应商，才能对整个组织实施有效管理。 让战略成为每个人的工作。首先，通过沟通和教育来创造认知。执行战略的先决条件在于使所有员工理解战略。建立一贯和持续的沟通计划是组织保持一致性的基础。转变每个人对战略的理解，不是某种方法就足够的，必须在所有的沟通媒体上作解释，并由执行官的个人行为来强化。其次，个人与组织的一致性。通过建立员工个人目标的程序将个人与战略相统一。最后，激励性奖酬。将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，为了根据战略和计分卡中说明的要求调节行为，变革必须通过激励性奖酬来强化，当平衡计分卡与激励性奖酬挂钩，人们对战略细节的关注水平就有了明显提高。 战略与预算挂钩。为什么预算与战略保持一致如此困难？因为大多数战略性提案无法对财务结果产生直接影响。