反驳吴士宏：麦肯锡为何兵败实达.docVIP

反驳吴士宏：麦肯锡为何兵败实达 　　曾在微软做过的吴士宏女士，最近在某电视台对话栏目中谈到麦肯锡咨询公司为何兵败实达时，就说是洋咨询与中国企业文化水土不服之故。此言大谬，谬在把中华民族文化与企业文化混为一谈。中国的企业历史很短，中国人又非常聪慧与善于学习，所以我们的企业文化具有很大的可塑性与开放性，不会成为吸收西方先进管理方法的障碍。 　　企业文化是管理体系中最复杂的层面与最高境界。而我们不少企业对企业文化的认识与运用，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多问题。如问题之一：“口号文化”，即在公司墙上、员工手册等载体上弄上这样或那样的信条、格言、口号之类。问题之二：“空洞文化”，提出一些脱离企业实际方向的理念，如“服务社会”等。问题之三：“文本文化”，有些公司请来外来“和尚”，收集各种流行概念，拼凑成什么“基本法”“宪章”，理论不是理论，制度不是制度，把企业文化搞成了“花架子”“装饰品”。问题之四：“仪式文化”，推行“升旗”、“唱公司歌曲”等走过场的一些形式化东西。 　　什么是企业文化，简而言之，即文而化之，企业选择某种最有利的生存、发展方式，谋求对员工的思想、精神进行改变与统一，从而达到使员工行为发生改变、统一，并使之具有强大的延续惯性。建立企业文化，首先要“文”之，即提供一套希望全体员工一致怎么想、一致怎么做的基本价值观与行为规定，包括经营哲学、使命、信条、行为准则。这套文化有没有生命力，一是看它符合不符合特定社会经济环境成功的规律，二是看它有没有融进股东、员工的根本利益。“文之”然后是“化之”。那些策划设计出来的经营哲学、使命、信条、行为准则，在尚未被相当数量的员工接受、信奉并自觉遵守之前，还不能称之为企业文化。文而不化，是当前我国企业文化建设中不成功的主要原因。 　　使企业成员认同、服从文化有以下若干策略：1.设计出简明易懂、使人心动、口服心服的表达形式。2.找到与展示体现既定文化的成功例证。3.树立遵从文化的榜样人物。4.招聘、重用、提拔认同与支持既定文化的员工，赢得足够的追随者，并清除文化改革的阻碍者。5.设计与推行那些体现既定文化的典礼及仪式。6.运用培训、办报、手册、标志、宣传、会议、谈话等途径，建立一个立体、长期的文化传播网。7.软文化硬考核，奖励企业文化遵循者，惩罚违反者。8.领导者要作为设计、推行企业文化的第一人，并言传身教。这个角色不能假手于人。 　　被称为现代管理大师的美国人韦士杰，在掌舵通用电气公司之初，采取了一系列建立新文化的强有力举措：提出新的经营策略如通用电气所有公司必须成为行业第一或第二、退出市场壁垒低的行业等；找到“企业引擎”这个简明有力的提法以表达新策略；精简原有庞大的集团管理层，新设最高管理委员，将认同新文化的管理者吸收进来，使推行新文化的决策权与执行权高度集中；将新经营策略(经营哲学)写成简短信条，做成小卡片，命高级干部人人随身携带；不允许干部中有违背新文化的言行；组织全体管理干部进行新文化培训；表彰与宣传那些遵循新文化并获得成功下属企业领导人。经过不懈的努力，韦尔杰的文化改革给通用电气这样的老企业注入了新活力。 2 / 2