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关于国有独资企业董事会建设讨论摘要：国有企业建立董事会已经讨论很长时间，在国有控股上市公司中已经建立了形式上较为完整的董事会，但国有独资企业由于股权结构的特殊性一直没有落实董事会制度，在国有股权主导下如何建立董事会，董事会的运作可能会存在哪些问题?本文从国有独资企业董事会建立现状出发，探讨在现实的公司治理环境下，国有独资企业董事会建设的最适宜的模式选择。 关键词：国有企业；董事会；上市公司 中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1006－1894(2007)05－0018－04 我国国有企业大致可以分为3类：国有独资企业、国有控股上市公司、国有控股的有限责任公司。在这3种类型企业中第一类还在进行建立董事会试点，后两类基本已经建立董事会。依据我国《公司法》，董事会向股东大会负责，董事会负责监督和控制公司经理人员的日常工作。因而董事会应该在公司治理中发挥核心作用。然而由于国有企业大部分董事尤其是董事长由国有股东委派，国有企业的董事会实际上沦为大股东的橡皮图章。本文从分析国有独资企业董事会建立现状出发，探讨国有独资企业董事会的建立问题。 一、国有独资企业董事会建立现状 央企董事会建设从2005年10月开始，从第一期确定宝钢集团、神华集团等13家为试点企业开始，至2006年底，试点企业已扩大到19家，外部董事人数达到64人，其中有30人兼任2家企业的外部董事。从我们统计的12家央企分析，外部董事占比均已超过一半，其中包含每家企业一名大学教授，少数企业还有境外企业高管加盟。从董事会的结构看，外部董事比例较高有利于保证董事会的独立性和对经营层的制衡效果。进一步分析我们发现外部董事的80％都是央企的原高管，基本所有的央企董事长都是内部管理人员(除了中外运)，这样的董事会安排确保了企业的决策思路的持续和稳定，但强化了内部管理人员对董事会的影响力，削弱了央企董事会的独立性和制衡效果。 从董事会基本的职能安排看，国资委明确央企董事会的三大职能为：业绩考核、决定薪酬、选聘经理。央企董事会的安排体现国务院国资委决策层的思路：董事会以监督为主，决策为辅。 二、国有独资企业董事会模式选择 董事会在不同的股权结构下呈现出不同的特点。在英美式分散的股权结构下，股东无法直接参与企业的决策和管理，只能用脚投票。公司的内部人控制现象严重，公司经营层容易发生道德风险，股东与经营层的矛盾成为这种类型企业的主要矛盾。因此其董事会的构造上必然强调外部董事、独立董事的比例，强调董事会对于经营层的制衡约束。总体上看，英美式董事会享有较大的决策和监督权，董事会两种权力并重，通过重大决策决定企业的经营方向和发展战略，通过严厉监督限制经营层可能给股东利益造成的损害。 对于以大股东集中控制为特征的上市公司而言，公司治理体现的主要特征是大股东对于上市公司的绝对控制，公司的主要矛盾是大股东对于小股东的利益侵占。Rajan(1992)、Weinstein和Yafeh(1994)、Fan_ks和Mayer(1994)等从理论和实证两个方面说明了德、日等国上市公司大股东侵占中小股东利益现象。孙永祥(2002)唐宗明和蒋位(2004)指出中国上市公司大股东侵占中小股东利益问题相当严重。因此其董事会的构成上强调独立董事的比例，强调董事会的独立性和对经营层的监督作用。总体上看，股权结构较集中的企业治理结构中董事会功能偏于监督，其重大决策受大股东影响，经营战略基本与大股东保持一致，因而董事会决策功能偏弱，董事会更多的是保护小股东利益，限制大股东对小股东利益的侵害。 作为国有独资企业的央企，其股东为全体人民，某种程度上可以被视为股权最为分散的股权结构，股东对企业没有任何的约束力，也没有任何渠道可以参与企业管理，国务院国资委作为特设机构代行股东权力，股东的权力似乎又集中起来了，但国务院国资委不是经营实体，不能追求经营目标的最大化，显然不可能履行真正的股东责任，更多的是从国资监管的角度来对各大企业履行行政监管职能。因此央企董事会对应的模式实际上应该是股权分散型的董事会模式，董事会发挥的主要作用应该是代表股东利益引导、限制和约束经营层的管理行为，确保股东利益不受损害。 三、董事会的基本职能选择 董事会的基本职能可以分为决策职能和监督职能。决策职能是一种事前管理行为，是基于历史情况而对未来不确定情况的一种判断，这种上升到董事会层次的决策有利于减少经营层自我决策时的逆向选择；监督职能是一种事后管理行为，是对经营者已经做出的经营决策和管理行为进行评价，引导经营者向董事会设定的目标努力，避免经营者道德风险引致企业利益受损。对于董事会是否应该两种职能并重还是侧重某一方面，不同的学者有不同的看法，王智慧(2002)认为董事会对战略过程起着全