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关于企业集团财务管理体制构建问题探析企业集团的财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。它属于企业集团财务管理工作的“上层建筑”，对其“经济基础”企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。近几年来，随着资产重组,，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团？如何从财务上为集团发展把好关？这是我国敢府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。构建良好的企业集团财务管理体制，强化企业集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些企业集团获得了成功，取得了一定的经验，但同时也暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题。这就需要我们进一步全面客观地认识企业集团财务管理体制。 1 企业集团财务管理体制的主要影响因素分析 1.1 企业集团的组织结构。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构），H型（控股结构）和M型（多元结构）。U型结构是一种典型的集权化结构，直线型和职能型的组织结构都属于这一类型，相应地，其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构，它由三个层次组成，第一层是指挥层，由董事会和经理班子组成，是公司的最高决策层；第二层是由职能、支持和服务部门组成；第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多集团公司采取的组织形式。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，部部的财务部门负责全公司的资金筹集、动作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构下，企业集团的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致，增强了公司内部资金调控能力。 1.2 企业集团的经营特点。通常按照经营产品的不同可以把公司的经营方式分为三种：单一化经营、一体化经营和多角化经营。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上有着较大的联系，财务管理体制自然而然地要求集权化程度高一些。企业采取多角化经营时，由于各子公司所在行业的不同，各子公司之间的业务联系比较少，集团公司难以实施统一的集权化管理，因此对各子公司的财务管理应给予适当授权。 1.3 企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业的某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，要强调集权；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。 1.4 企业集团的管理环境。企业集团的管理环境也是影响其财务管理结构的主要因素，集权型的财务管理方式在相对稳定的环境中动作最为有效，分权式的财务管理方式则与动态、不确定的环境最匹配。此外，企业所处的的文化环境和企业管理者的观念也对财务管理模式有一定的影响。在我国，企业的管理者更倾向于避免冲突，喜欢程序化的管理方式。在这种强调“集体价值观”的文化背景下，相对而言倾向于集权型的财务管理模式也许是比较好的选择。 2 建立科学合理的企业集团财务管理体制 2.1 企业集团财务领导体制的选择。 2.1.1 企业财务领导体制的一般形式。企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。（2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计是由互相的与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他