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學校行政摘要 決定 Griffins：教育行政的本質在於控制作決定的歷程，作決定乃是任何教育行政組織的中心。 影響決定的因素：作決定的情境；作決定的歷程；作決定的人員。 作決定的策略： 瞭解影響決定的系統因素：（動、靜、心、生）。 進德修業，建立領導的威望。 兼顧組織目標及成員需求。 根據問題特性，權變領導。（照會、意見諮商、民主集權、國會投票、參與者決定。 預估可能的抗拒及阻力。 加強組織學習及專業成長。 建立評鑑及回饋制度，反省改進。 校務規劃及計劃 柯爾東：「一個機構管理良好的首要條件在於具有明確目標的良好計劃」。 缺失：一、目標言；二、方法言；三、內容言；四、評鑑言；五、結果言。 原則： 符合教育宗旨、目標、法令及政策。 因應時代需求，具前詹性。 考量本身資源及能力。 符合兒童需求，以教學為重。 考慮目標的均衡及統整。 要具體可行，具長遠性（短、中、長） △程序：發展階段→起草階段→完成階段。 策略：同上：另加重視社區、社會資源，化為教育助力。 格式：壹、前言→貳、計劃目標→參、計畫依據→肆、實施原則→伍、工作項目及進度→陸、附則。 教育行政領導 意義：團體情境中，運用影響力來引導成員的努力方向，使其同心協力，齊赴共同目標的歷程。 原則： 要瞭解、把握、制定組織目標並使成員瞭解。 宜依計劃、執行、考核的程序辦事。 有效溝通以協調成員的行動。 兼顧組織目標及成員需求的達成。 依法行政但以才德服人。 民主權變領導，因地制宜。 科學化的研究精神。 具有並發揮成功領導者的特質。（具統觀、洞察、前瞻力） 非正式組織 Mayo霍桑實驗；Barnard、Simon的肯定。 特性：一、自由結合 二、互動頻繁 三、成員重疊 四、社會距離小 五、具社會規範 六、情感融合、價值認同 七、內部凝聚力大 八、基於影響力而非權力。 功能： 正面：1、滿足成員社會性需求 2、提供情緒舒放管道 3、提供溝通訊息管道 4、有利於學校傳統及文化保存 5、挑戰領導能力。 負面：1、抗拒組織變革 2、造成角色衝突 3、易生謠言，造成困擾 4、強調順從，抑制創造 5、敵對團體，破壞團結。 策略：接納肯定→認識、瞭解→引導、運用→預防消除→統合。 教導型組織 從Senge的學習型到Ticky的教導型。 指組織的成員不但要有意願、有機會、有能力從事不斷的學習、成長、創造，組織的領導人更要親自傳授成功經驗，隨時發揮教導的功能，以培育各階層的領導人，共同邁向成功。 特色： 高層親自培養 成功領導者有一套值得傳受的心得和感想。 善用故事來激勵他人。 具完善的培育計畫。 策略： 進德修業、樹立領導威望。 效能行政、落實績效管理。 知人善用，勇於充分授權。 專業成長，計畫培育人才。 溝通示範，建立生涯制度。 善用資源，提供發展助力。 研究評鑑，不斷發展改革。 轉化及互易領導 伯恩（Burns）之名著「領導」。 意義： 轉化：指領導者運用前瞻的眼光及個人魅力，運用各種激勵策略，激發部屬工作意願，提昇其滿足感，追求其個人的卓越表現及組織的革新。 轉型：指領導者運用磋商、協調、折衝、討價還價的方式，滿足部屬的要求，以使部屬努力工作，達成組織目標的方式。 特性： 轉化：重視內在動機的滿足；道德及文化的、符號的、附加價值的。 互易：重視外在需求的滿足；價值的、計利的、以物易物的。 做法： 轉化：1、發展達成遠景的策略→2、向部屬推銷遠景→3、領導者表現自信、樂觀→4、信任部屬並培養其自信→5、透過象徵性活動表達關鍵性價值→6、修正或創造組織文化→7、以適當方式協助成員轉型。 互易：1、確定組織目標→2、分析成員的工作項目→3、瞭解成員的社會的、經濟的、心理的需求→4、告知工作事項及達成方法→5、預定承諾工作完成時的具體酬賞→6、完成組織目標。 革新型領導者的特質 1、具有高度的自信心；2、具有描繪遠景的能力；3、願意承擔各種風險；4、利用非傳統策略；5、扮演主動改變的角色；6、關懷部屬的成長。 如何授權 1、告知部屬職責所在→2、給予部屬相稱的職務→3、設計卓越的標準→4、提供必要的訓練及成長機會→5、給予知識和訊息→6、給予表現的回饋→7、認可部屬的成就→8、信任部屬的能力及努力→9、允許部屬犯錯的可能性→10、尊重對待部屬。 學習型領導 聖吉（Senge） 學校學習型組織的障礙： 科層體制的因素：1、結構因素（強調分工，妨礙問題探究）；2、權威因素；3、本位因素：4、控制因素。 組織的政治遊戲。1、現狀維持抗拒改革；2、自我既得利益的保護。 單一的組織文化： 經驗法則：思維及習慣僵化。 特性：自我超越、改變心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考。 特徵：一、具有相互依賴的次級系統。 二、組織內外的環境變動不居 三、具有共同願景 四、不斷學習及精