店长 激发团队潜能是首要.docVIP

店长 激发团队潜能是首要在一次培训课上，一位店长分享了他在管理上面临的一个挑战：他的一位副店长能力很强，资历很深，业绩也不错，但就是在日常行为上不愿意约束自己，比如上班不守时，开会不积极发言，也不喜欢参与团队活动等等。 这位副店长给店长带来了很大的烦恼：业务上自己很需要这位副店长，但他的某些行为的确给自己和团队造成了负面的影响。 听完这位店长的分享，学员中的不少店长都表示感同身受：自己身边也有这样的资深员工，有时还不只一个!对于这样的员工，该如何管理7指导和强压已经不再有用，他们需要更大的空间和更有挑战性的工作。课后，这位店长根据课堂所学，与那位副店长做了非常深入的沟通，了解到副店长的确希望有更大的空间和更多的挑战，他们就新的管理方式和工作范围达成了致。店里的业绩很快就有了更大的提升。 这只是店长激发员工潜能的一个简单的例子。 在过去的几年里，我曾经给近百位店长做过领导行为方面的训练。在这些培训中，我看到了很多优秀店长在行为上的共性。归纳起来，他们都需要做到如下几点： 将注意力从“做事”转移到 “待人”上来 在一次领导力行为训练课上，有位从小家电柜组新提拔上来的店长，在担任店长前五年，他所带领的小家电柜组的业绩在全公司都是第一。他升任店长后，他手下的一名销售冠军接任他的位置。 由于对小家电产品和销售的熟悉，他在工作中最喜欢做的事情，就是关心和了解小家电的销售情况。有次，他在巡店时，发现新提拔的柜组长没能很好地响应一个客户，他马上把对方推到旁边，自己亲自接待那位客户。 尽管在他的这种帮助下，小家电的销售依然很好，但段时间后，新提拔的柜组长却提出了辞职的请求。同时，其他柜组也对他有意见，觉得他对小家电过于“偏爱”。 在培训中，我几乎每次都能听到类似这位店长的例子。一般情况下，店长都是因为在个具体岗位上做得出色才被提拔的。在提拔后，由于业绩的需要，以及自己对于原来岗位的熟练程度和做事习惯，这些店长常常会显出对自己原来所做事情的偏爱，并且愿意继续亲手去代替继任者完成具体的事务。他们的这些做法，会在很大程度上约束团队的潜能。 对于一个优秀的店长而言，他首先需要做到的，就是要将自己的注意力从“做事”转移到“待人”上来。他需要意识到，自己的首要工作已经不再是具体完成某件事情，而是通过自己所带领的团队去完成事情：他需要突破自己原来的行为习惯，约束自己亲自完成任务的冲动；他还需要学会以另外的标准去衡量他人尤其是自己的继任者的做法，不要要求对方完全按照自己当年的做事方法去处理问题……只有这样，他的员工尤其是继任者才会赢得发展的空间，并为团队提供更多处理问题的方法。 让自己变得“无助”以获得 团队的“帮助” 有一位资深店长在培训课上分享自己工作中的挑战时说，他觉得自己太累了，几乎什么都要操心：每个节点的企划方案都要亲自制定，并带着实施：员工能力不够好，什么问题都要问自己，有时甚至半夜都会为一个具体问题给自己打电话…… 他问大家，为什么我的员工的依赖性那么高呢7他们好象不会自己思考，也不敢承担责任…… 其他的学员们很配合，愿意扮演这位店长的员工参加他召开的一个业务周会。一个会议下来，大家给了这位店长很多反馈，都觉得这位店长实在太“牛”了，似乎不需要大家就能够解决所有问题。“我们觉得没必要思考”，大家说。 在家电行业，这样“敬业”的店长几乎随处可见。事实上，并非只有家电行业才会有这样的“店长”，各行各业都有。 出现这种现象的重要原因之一，就是店长过于相信自己的能力，并且很可能认为自己很有“权力”，因而只有自己才能搞定很多情况。但如果他想带出个优秀的团队，并让自己不那么“累”，就需要意识到自己对团队的依赖，承认如果离开团队，自己是没有“权力”的，因此是“无助”的。不仅如此，他还需要以实际的行为，表明自己的“无助”。只有这样，他的团队的独立性才会得到提升，才会有能力去“帮助”店长。 用三个关键词打造团队 执行力 在家电行业，执行力事关任何一个店铺的销售，因此有必要对此进行多点探讨。 有一位店长跟我聊到执行力问题。他对自己所管理的店的执行力不满意。他说，有很多店员眼中没“活”，能少干一点就少干一点，让自己很无奈。 他说，为了提升执行力，他花了不少心思，通过学习为店里制定了很多具体的规定，他觉得那些规定都很好，如果自己的团队真能够按那些规定去做，效果定会很好，店面的业绩一定会有大幅的提升。 但他发现，这些规定的执行很不到位。每个规定开始实施的头几天里还有效，很快大家似乎就把它忘了。 这位店长遇到的情况，也是非常普遍的。执行力是很多企业面临的很重要的挑战之一。而且很多管理者提到提升执行力，就会想到“建章立制”，把