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关于商业银行业绩评价体系思考近年来,商业银行的业绩评价体系正逐步走出传统的财务报告分析模式,向综合性、全面性的评价体系迈进,开始引入质量、效率、发展能力、战略等多项指标,从而能够较为全面地评价银行的经营业绩。但是,面临不断变化的外部环境和日趋激烈的市场竞争,商业银行的业绩评价体系还不能适应新的形势,因此需要建立全新的业绩评价体系。 一、商业银行业绩评价体系的现状 (一)业绩评价体系目标定位不够清晰,缺乏对实现发展战略的有效支撑。商业银行业绩评价目标定位的偏差主要体现在片面看待业绩评价的目标上,将业绩评价目标定位于确定利益分配的依据和工具,使得业绩评价目标的定位过于狭窄,不利于充分发挥业绩评价的作用,也不利于战略目标的实现。 (二)以财务指标为主的业绩评价指标设置不够合理,缺少能够预测未来业绩的非财务指标,对银行整体经营状况缺乏系统性的评价。一方面,商业银行多以业务或部门为基础设立不同的指标,指标数量较多,且各项指标之间缺乏内在联系,尤其是很多业绩评价指标与发展战略之间缺乏内在联系;另一方面,商业银行的业绩评价在很大程度上仍局限于传统的财务指标的考评,虽然在财务指标之外引入了质量、战略等项目,但是指标设计上较注重规模,而对驱动未来业绩增长的非财务动因,如关键内部流程以及人力资本、信息资本和组织资本等无形资产对银行经营业绩的影响程度关注不够,缺少对战略动因指标的评价,不能全面评价银行业绩,同时也不利于对未来绩效的预测。 (三)缺乏多维度的业绩评价。以层级分支机构的业绩评价为主,缺乏部门、个人、客户等多维度的业绩评价。商业银行目前仍然实行总分行制的层级组织架构,各经营部门的经营管理职能相对弱化。在这种组织管理模式下,业绩评价的客体也主要以各层级分行为主。由于各经营部门并非真正的经营主体,难以有效开展以部门为责任中心的责任核算,也就难以准确、客观地评价各经营部门的经营业绩。同时,由于管理信息系统基础较为薄弱,对个人、客户和产品等多维度的业绩评价也未深入开展。 (四)业绩评价标准有待进一步优化完善。商业银行现行的业绩评价以财务指标为主,主要通过计划预算比较进行业绩评价,由于缺乏客户角度、内部业务流程角度及人力资本、信息资本和组织资本等非财务指标的评价,相应的经验和数据积累不足,业绩评价标准还需要不断探索和完善。 (五)注重结果评价,缺乏过程控制、评价结果反馈和绩效改进,战略执行缺乏有效支撑。一方面,商业银行业绩评价工作只注重计划和考核,而对过程控制、评价结果反馈和沟通、绩效辅导、培训和改进等很多促进员工提高绩效、支持全行战略实施的重要工作的开展重视不够,业绩评价工作仍处于结果评价的阶段。另一方面,商业银行还没有建立起覆盖全员的绩效管理体系。目前,还无法运用有效的管理工具将全行战略目标分解到员工个人,员工不了解全行的战略目标。对员工个人的绩效考核与战略目标脱节,战略目标没有与员工个人的行动充分结合起来,战略执行缺乏有效支撑。 二、建立全新的业绩评价体系 (一)明确业绩评价的目标定位,建立具有战略导向的业绩评价体系。业绩评价的定位实质就是通过业绩评价工作确定管理目标是什么、要解决什么问题等。业绩评价的定位直接影响到业绩评价的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。随着中国银行业全面对外资银行开放,外资银行可以在国内设立具有法人资格的全资子银行,不再受人民币和地域限制,国内商业银行与外资银行已展开面对面的激烈竞争。外资银行的加入,使得本已激烈的同业竞争更趋于白热化。商业银行均加强了战略管理,希望通过强化战略管理、增强核心竞争力、以便在激烈的市场竞争中占得先机。面临新的形势,需要明确业绩评价体系的目标定位,建立具有战略导向的业绩评价体系,使其支持、服务于战略实施和战略目标的实现。 (二)建立涵盖财务指标和非财务指标的综合业绩评价指标体系。面对当今日益复杂的内外部经营环境,单纯的财务绩效评价指标己不能客观、全面地评价企业的经营绩效,这种仅靠评价财务指标的方法难以满足战略发展的需要。财务指标和非财务指标具有良好的互补性,非财务指标的主要优势在于面向未来,能指导管理者从长远发展的观点着手,克服短期的、历史性财务评价体系的弊病,更好地反映银行未来创造价值的能力。商业银行的经营业绩评价体系需要改革创新,可以引入先进的业绩评价方法,如平衡计分卡,结合本行的实际情况,借鉴西方商业银行的成功经验,建立涵盖财务指标和客户、内部管理和控制、员工素质和满意度等多角度非财务指标的业绩评价指标体系,全面综合地评价经营业绩。 (三)将业绩评价变为绩效管理。在建立了具有战略导向的业绩评价体系之后,还需要将业绩评价与绩效管理融为一体,改变传统的“只重结果不重过程”的考核评价方法,通过建立科学的目标设定与分解机