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企业薪酬及竞争优势获取继著名的战略学家Michael Porter提出竞争优势和竞争战略的概念之后，出现了许多关于核心竞争力和竞争优势的研究和探讨，企业和学术界都开始关注如何通过战略获取、提高企业的竞争优势。其中，有关战略性薪酬的研究是一个很重要的方面。 一、企业薪酬与竞争优势的关系 （一）竞争优势与战略性薪酬的内涵 Michael Porter指出：“竞争优势归根结底取决于企业所能为顾客创造的价值。企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种获利和持久性的地位”。根据波特的提法，企业竞争优势的获得可以通过成本领先和标歧立异来达成。成本领先，即以较低的价格提供无特色的产品或服务而获得高于平均利润的利润，成为行业中低成本的领先者。例如，大卖场是一个典型的成本领先者。通过成本领先获取竞争优势的途径有很多，如使用新技术或设计更有效率的工作方法提高生产率，或者减少一般管理成本而降低生产成本。标歧立异，即寻求在行业中产品或服务的独特性，通过顾客支付额外的费用购买差别化的产品或服务而获得高于平均利润的收益。例如，Volvo公司强调汽车的安全性，Apple公司强调计算机的适用性，Mercedes Benz公司强调汽车的可靠性和质量。实现标歧立异的方法主要有创造比其竞争者质量更好的产品或服务、提供竞争者不提供的创新性的产品或服务、选择适当地点―――其顾客更容易接近的地点促销和包装其产品以树立质量更高的印象。企业在激烈市场竞争中，可以用精心运作的方式取胜（提高效率），也可以用创新的方式（与众不同）取胜。 尽管实现竞争优势的途径和方法多种多样，但都有赖于企业的人力资源来运作。目前越来越多的以研究结果为基础的证据表明，有效的人力资源管理可产生更高的效益、效率、市值，或者使企业更好地满足客户、股东、员工的需要，从而对竞争优势产生深刻的影响。美国斯坦福大学教授J. Pfeffer的著作《经由人员获得的竞争优势》中描述的提高企业竞争优势的16种人力资源管理实践中，有5种与薪酬有关。可见，良好的薪酬体系在帮助企业赢得竞争优势方面具有重要意义。但是设计和实现一个能增强企业竞争优势的薪酬体系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有战略性，或一定能增强企业的竞争优势。增强企业竞争优势的战略性薪酬需要接受两项考验：第一，它能给企业增加价值吗？对大多数人而言，薪酬特别重要，因此对它的理解很容易停留在技术层面，仅此而已。事实上，在涉及到具体的薪酬设计技术之前，我们应当先考虑把薪酬看作提高企业竞争优势的战略手段，即它如何支持经营战略和适应外部压力。而有关薪酬的某些技术也许并不能给企业增加价值，因此没有什么战略意义，不会给企业带来竞争优势，如绩效评价分几个等级，选择何种职位评价方案等。薪酬为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现的。第二，它是否难以仿效？如果用于创造企业竞争优势的方式很简单，而且很容易为同行所仿效，那它不可能成为持续竞争优势。所幸的是，近年来企业战略方面的理论研究提高了管理在形成企业持续竞争优势中的显著地位。根据企业资源观，并不是所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的，这种潜力才可能变成现实。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等也创造价值，但是这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业管理这样复杂的体系相比较而言。因此，企业独特的薪酬管理体系很可能成为一种获取持续竞争优势的战略性手段。 （二）战略性薪酬与竞争优势的传导关系 事实上，战略性薪酬分别从两个角度对竞争优势产生影响：1.直接影响。这是指战略性薪酬本身可以产生竞争优势。因为薪酬构成了企业的一项主要费用。国内外的竞争压力迫使管理者不得不考虑薪酬的支付能力。研究表明，许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上。尤其是与服务有关的行业，如商业、旅游、教育和咨询企业中，薪酬可占企业成本的 60 %-70 %。在某些行业（如汽车制造业、财会服务）内部，薪酬成本在各竞争者之间有巨大的差异，那些在控制薪酬成本方面表现出色的企业能获得对其竞争者的某种财务优势。许多企业在面临生存危机时，企业重构战略的一个主要方面就是裁员以降低人力成本。但是，降低薪酬达到成本领先有一个前提，即企业生产率应保持不变。否则，生产率下降就会抵消成本降低的好处。但现实中一些企业却经常忽视了削减薪酬的负面影响。例如，在面临经济萧条时，企业有时会削减某些关键技术人员的薪酬，以降低成本，导致这些人员离开企业，但却忽视了其他员工不能很好胜任工作，导致经营受到更大损害。2.间接影响。这是指良好的战略薪酬体系能够影响雇员的工作态度、工作方式，导致企业绩效的改变，进而作用于竞争优势。薪酬可以影