第11章执行所采取的决策.pptVIP

第11章 執行所採取的決策 主講人：賴奎魁老師 報告大綱 執行的障礙 策略 結構 系統 人員 總結 一、執行的障礙 — 經濟面因素 喪失收益的顧慮 收益損失將使企業市場價值隨之下跌 缺乏投資的意願 產業地位近於獨佔者更是明顯 被套牢的風險 當創新產品規格與現有產品不相容，企業害怕成為唯一開發者，並套牢在小規模的網絡中 龐大的退出成本 淘汰舊有技術是非常昂貴的 一、執行的障礙 — 組織面因素 才能的汰換 突破式創新使企業部份才能遭到淘汰 政治力量 企業內政治性聯盟對公司決策亦具影響力 情感的執著 管理者可能有念舊的心態 主流邏輯 管理邏輯亦會影響企業制定決策及如何分配資源 技術驅動因子 圖11.1執行創新活動的障礙 各效應的預期時程 二、克服障礙：策略、結構、系統及人員 (一)策略 根據所選擇的決策，企業還必須作出兩項 更重要的決策： (1)企業自行研發或向外求援 (2)什麼時候從事執行---以領先者或是跟 隨者的角色 關於是否採取內部研發的決策，須要依據 經濟面與組織面的因素來判斷 1、組織面因素 如果企業獲利的才能是來自於現有才能的掌握程度，那麼最好採取「能力增強型」創新 創新兩難的問題：任何企業在尋求創新時，其市場與技術面的改變幅度愈大，創新失敗的可能性愈高；但如愈少從事創新，根據統計，企業本身瓦解的可能性愈高 熟悉矩陣 Roberts-Berry模型 企業實行創新乃是取決於技術及市場知識的相似程度，Roberts及Berry探討了以下七種開發創新的機制：內部發展、購併、授權、內部創業、合資或聯盟、創業投資及輔導，及教育性購併。 對創新的正確購併方式 錯誤也是可接受 使用熟悉矩陣來選擇創新的理由是減少失敗的機率，在面臨突破式的創新時，使用合資或內部創業的方式就可以慢慢學習而不會有失敗的痛苦經驗及威脅。 多層次、多階段競爭的重要意義在於：發展出失敗的商品並不代表真的失敗，因為企業可將這些已發展的技術及市場知識轉而發展其他產品及勞務。 從失敗中學習的範例 General Mills Microsoft 2、經濟面因素 決定採內部或外部的執行流程亦有其經濟面上的考量。 交易成本：交易成本理論指出，企業不管進行內部或外部模式的活動都和其他執行決策的成本有關，而成本取決於以下四項要件：不確定因素的多寡、參與成員的投機性、活動所使用資產之獨特性及交易進行的頻率。 3、時機 攻擊型－率先推出新產品 防禦型－等待其他公司先行進入市場 策略的執行 企業從事創新的兩項課題 必須將資訊定位及轉換至需要的地方 這些資訊必須能引導企業作出正確的決策 困難點：企業認知有限及大多數的創新所 存在潛在不確定性 (二) 結構 低度不確定情境下的任務 高度不確定情境下的任務 1、在低度不確定情境下的任務 步驟改善 重疊進行 多樣專案 事前計劃及利用競合者 2、在高度不確定狀態下的任務組織 經常重複 大量測試 簡短的專案檢討 團隊進行時間 3、專案式或功能式 設計一種能有效執行創新的組織架構之限制在於如何平衡差異性及整合性；平衡維持各個獨立的功能單位，因為每一單位都必須有其專業，以增加創新活動所需的知識能量，另一方面，也需要這些部門的互動以開發及建立所需的產品 判斷因素：績效的型式、創新所需的技術型式、專案的進行時間、各元件的獨立程度 (1) 績效的型式 1.何種結構適合何種績效型式 2.績效衡量標準在於成本、會議時程及技術績效 3.組織活動集中在專案經理，而技術活動集中在部門經理時，整體績效較佳 (2)技術型式、專案期程及複雜度 (3) 溝通 頻繁且持續團隊及企業內外溝通是發展過程成功的方法 專案不確定性高時，而要不同的資訊來解決不確定以及得到更多的意見，所以溝通不僅要頻繁，還需在專案進行期間不斷持續才行 (三)系統 資訊系統也是重要的關鍵，企業可將專案的資訊公開在電子佈告欄上，讓每個參與專案的成員皆能查看。新進人員也可自佈告欄中了解尚未接觸的例行設計問題，並得到清楚的解答，有助於提昇新進專案人員的工作績效 (四) 人員 策略的成功也取決於人員共享目標的程度、知識訓練的程度、組織的文化及激勵因素，同時也和個人在組織中扮演的關鏈角色有關 企業中領導人就是要來協助企業辨認創新的潛力，如創意產生者、守門者、環境偵測者及創新領導者 1、領導者 任務是確保新產品或勞務的創意能實行成功 蔉由積極的促銷創意，傳遞並啟發他人對創意潛力的認知，並可協助組織了解創新的潛力 2、計畫管理者 計畫管理者職責在於追蹤時程 創新領導者則是與他人溝通、傳達創新的潛力。重要