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卓越绩效企业边缘战略保罗 ? 纽恩斯提姆 ? 布锐恩当需要拓展新的业务时，许多企业从内部着手，进行集中规划、增强核心能力。但卓越绩效企业却向外发展，聚焦边缘市场，深入观察企业周边，以期洞悉认知和机遇。品牌经理在考虑什么问题？他远在总部千里之外，苦思冥想得出了一个新产品的创意，然而将这个创意付诸生产可能需要不菲的投入，并且企业还需为此开发新的生产能力。这一创意极有可能遭到总部的否决，对吧？错。虽然该品牌经理的想法会遭到多数人的反对，但全球家居、保健与个人护理产品生产商利洁时集团的CEO却在两位主将的坚持下接受了这一创意。回报颇丰：利洁时推出了公司历史上最成功的新产品。卓越绩效企业明白：他们很多时候必须生活在风口浪尖。换句话说，制定企业战略时，企业必须以边缘为中心，重视少数派的意见。因此，卓越绩效企业在许多方面颠覆了传统的战略规划方式。首先，他们改变了顾客服务方式。卓越绩效企业不再局限于仅仅满足顾客的微小需求，而是突破对消费者需求的既有认识，他们关注边缘需求，以获得更深刻的市场认识，来促进重要新业务的发展。其次，在获取这类市场认知的过程中，他们从注重总部的内部规划转移到企业外围，倾听来自总部及核心业务部门以外的群体和个人全然不同的想法。他们不会过分正规、机械死板地制定战略，并且反对集中的规划与管理流程，提倡更灵活的运作模式。他们经常同时采用多种战略制定方法，不拘泥于某个具体项目或计划。因此，相比那些坚持系统规划、满足企业内部策略或现状的企业而言，卓越绩效企业显然略胜一筹。以边缘为中心并不会取代传统的战略规划方式，它是对传统模式的一种有效补充。为使两者相辅相成，企业必须在有效进行传统规划的同时，保持其边缘性—即支持创业型领导者，扶持新业务，并为重要的新创意提供种子资金。市场边缘战略企业经常通过与消费者的直接沟通，了解消费者需求。但其中隐藏着风险：目前针对大量消费者进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。很显然，普通消费者对产品基本满意，这无法推动产品或服务的进一步开发。通过了解“领先用户”—即那些对产品使用具有极高要求的用户，3M等公司发现了这一问题的解决之道。例如，3M公司在研究如何降低手术患者的感染率时，并未针对传统医院，而是对流动军队外科医院进行调查。虽然这种方法已使用近十年，企业仍能从服务范围外的某些特定消费群了解有效信息。再举个例子。最近开始出现了解消费者边缘需求的一种新方法，即所谓的知识创新区。创新区仿效自由贸易区模式，鼓励消费者、学术研究部门及政府部门等联系相对较少的单位进行合作和知识转移。制药企业诺和诺德公司于2001年推出名为DAWN（糖尿病患者、态度、期望及需求的首字母缩写）全球计划，以提高糖尿病的治疗效果。该研究计划的几千名参与者来自30多个国家，除了糖尿病患者外，参与人员还包括基础护理医生、护士、专家、决策者，以及来自世界卫生组织等代表。该研究项目使诺和诺德获得了重要的市场认知。例如，公司了解到：超过四成的糖尿病人有心理问题，约15%的病人患抑郁症。根据这些研究结果，除了药品的开发和生产外，诺和诺德越来越重视糖尿病的预防和治疗。诺和诺德的基本业务会如何变化，目前仍尚不得知。但是，诺和诺德在其S型曲线发展到巅峰前就已经明确了制药企业未来可能展开竞争的新方向（见补充报道）。虽然医疗行业非常复杂，涉及无数的公众利益因素以及利害相关群体，其它市场中的企业也能从类似的方法中受益。例如，某玩具生产商可建立由孩子、家长、老师、教育人士及幼儿开发专家等组成的知识创新区。重要的是，该创新区不仅需要涵盖产品的终端用户，还需考虑其他相关人士，因为他们同样能提出有价值的见解。欢迎外部人士参与诺和诺德公司的DAWN计划及其它类似方法的基本前提在于，企业已无法单枪匹马取得成功。完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。但是，虽然如今多数企业认识到开放创新的重要意义，他们或许仍苦于无法让外部人士参与到产品创新过程中来。进行公开竞争是一项有效机制。以思科公司为例。该公司多年来一直在内部举办创新竞赛，鼓励创新。2007年，公司管理层决定邀请外部人士参与I-Prize竞赛。思科公司明确表示该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。公司以重金25万美元来悬赏金点子。思科新兴技术部门首席技术官吉多?乔雷特在《哈佛商业评论》中表示，“我们的目标是发掘可以创造多达十亿美元业务的新点子。”最后，思科收到来自104个国家的1200多项创意。最终获胜的创意是基于感应器技术的智能电网。该创意是否能带来新业务的发展，尚需时日证明，但I-Prize竞赛为思科公司创造了诸多辅助效益。吉多表示：“I-Prize竞赛让我们用全球的视野，来挖掘潜在的新机遇。通过把参赛创意与104个国家对应起来，我们了解到哪些解决方案更适用于中国或印度，哪些更适合西班牙或