师带徒”的新实践—导入成长路径图.pdfVIP

传统“师带徒”的新实践 传统的“师带徒”是指让徒弟跟随着富有经验的师傅一边工作一边学习，徒弟 也在工作中逐步成长直至“出师”。许多“绝活儿”均依靠这种传统的“师带徒”保 留至今。 许多制造型企业亦看到了“师带徒”在人才培养上的作用，纷纷在工厂车间引 入师带徒制度，帮助一线新员工快速上手。然而，传统的师带徒也存在一些弊端。 传统“师带徒”的弊端 某制造型企业，实行计件工资制。六个月前因订单增多，招入了大量新手。为 让新手快速上岗，车间提出师带徒的制度。其主要内容包括以下四个方面： 1.师徒签定师徒协议，举行拜师会，结成对子“一帮一”； 2.新手未出师前，工资由公司定额支付（与月计件工资的80%相近）； 3.新手未出师前，干的活儿好坏均计入师傅名下； 4.徒弟满三个月出师，考核时达到优秀，师傅获得100~200元的额外奖励。 该制度刚出，受到师徒的好评，新员工流失率降低，满意度升高，车间也颇受 鼓舞。 然而，制度运行半年后，车间主任开始抱怨：“新员工有的上手比之前还慢”。 师傅也在抱怨：“我赶工的时候哪有时间教他，一两百的奖励还不够我弥补徒弟不良 品的损失。”同时，有的徒弟坦言：“我的工作其实并不难，两个月就会了，干的活 还都是师傅的。” 师带徒这一优良传统为何在现代生产企业中遭遇尴尬呢？笔者带着以上问题走 访了一线员工、师傅及车间主任，寻找到以下答案。 首先，师带徒存在技能衰减。 假定徒弟都能学到师傅技能的90%，随着人员更替，徒弟成了师傅，到了“第 五代”理论上就只能学到“第一代”师傅的59.049%。 事实上，技能衰减的深层原因是教学过程缺乏系统性。“老工人”出身的师傅， 自身成长过程中更多是得益于个人摸索，这就意味着自学成才的人仅凭经验去指导 另一个人自学成才。在指导的过程中，却并没有考虑师傅的空余时间、师徒关系的 融洽，彼此性格的匹配等个体因素。其实，所谓“好工人就是好师傅”的说法就是 作坊式的思想。 其次，打击了新员工的工作积极性。 不同的一线操作岗位，操作难度不同，员工上手时间必然不尽相同。而“一 刀切”的转正时间与标准往往会让在操作难度低的岗位上的学徒，本应能干却不能 干，工作积极性受到打击；对于在操作难度高岗位上的“学徒”，师傅往往为了避免 不良品的出现，不轻易放手让徒弟去做。事实上，“一刀切”的机制缺乏对员工转正 标准及转正时间的正确预估。 其三，激励机制没有起到应有效果。 一方面，因为考核的敷衍了事，给师傅的奖金却演化成了补贴；另一方面，给 徒弟的非计件的工资支出，在增加支出的同时却没有促成新员工的成长。 对策：导入成长路径图 那么有没有办法对“师带徒”进行一些改良，使之既能发挥“传、帮、带”的 优点，又能弥补“缺系统、一刀切”的弊端呢？ 答案就是规划成长路径。在传统的师带徒中导入成长路径图，将促进一线员工的快 速成长。其操作步骤细分为界定关键岗位、明确熟练标准、了解养成过程、使用成 长路径图这四个步骤。 界定关键岗位 通常的关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起 重要作用；与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展 所需的关键技能；并且在一定时期内，难以通过企业内部人员置换和市场外部人才 供给所替代的一系列重要岗位的总和。 对于车间生产一线而言，关键岗位就是那些对产品质量有直接影响、操作难度大、 人员养成时间长的岗位（见图表1）。按照2/8原则，车间关键岗位数量占比在20% 左右。界定关键岗位的好处不仅有助于明确工作重点，更加谨慎地处理关键岗位人 才的“选育用留”；也避免了“一刀切”的机制：关键岗位的转正期可以长达三个月， 非关键岗位的转正一个月之内即可完成。在详细了解人才的养成过程后，可以将每 个关键岗位的转正时间精确到天。 明确熟练标准 熟练标准依照车间熟练工的操作情况而定，结合计件制常用的操作熟练度和产 品合格率进行衡量。操作熟练度是指规定时间内完成产品的数量。产品合格率是指 规定时间完成的产品中，经过一次质检检验合格的产品所占比例。 然而，该车间并没有历史数据作为参考坐标，究竟“何为车间熟练工”是 车间容易问到