管理学--原理与方法 周三多编- 第五章_组织设计.pptVIP

2、类型 按组织的形成方式分为：正式组织与非正式组织 二、组织设计的任务与原则 （一）组织设计的任务1、职务设计与分析（岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。） 2、部门划分3、结构的形成（组织结构是指组织的内部结构框架，可用组织结构图表示。 ） 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂（二）组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则2、权责对等的原则3、命令统一的原则 三、管理幅度与管理层次 案例： 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。  （一）管理幅度与管理层次的含义及其关系1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。 2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。 组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比。组织规模越大，包括的成员越多，则组织层次越多；反之，组织层次越少。在组织规模既定的条件下，与管理幅度成反比。管理幅度越大，组织层次越少；反之，亦然。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。 当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高耸型。  优缺点： 优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。 缺点：易出现“政出多门”的现象。 我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。 公司 职能机构 事业部 事业部 事业部 职 能 部 门 车 间 M型 职能机构 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 4、事业部制（斯隆模型、M型结构） 是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。其结构图是M形的，最早是由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。 适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要特点: 优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。 优缺点： 母公司 子公司 关联公司 集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。 5、控股型 优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。 缺点：协调困难。 优缺点 经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能 部门(1) 职能 部门(2) 职能 部门(3) 职能 部门(4) 6、矩阵制 矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位. * * * * * * * * * 控股型组织结构 * 管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。 1．正式组织 ????所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组织必须包括以下几个系统：第一