策略群组与成本优势.ppt

策略群分析-物以類聚 Step1 將所有重要競爭者的策略特色一一指出 Step2 評估每一策略群移動障礙之高度與組成成分 Step3 評估產業內每個策略群的相對議價力量 Step4 評估每一策略群在面對替代品時的相對地位 Step5 在各策略群之間，評估市場相互影響的模 式，以及對其他群組發動戰事的承受能力 策略群組 定義：策略群組是同一產業內具有共同特定資產且操作相同策略的廠商組群 PORTER 五力分析圖 潛在進入者的進入障礙 主要來源如下： 規模經濟 產品差異化 資本需求 移轉成本 取得配銷通路 絕對成本優勢 政府政策 現有競爭者的競爭強度 影響來源如下： 產業成長緩慢 固定或倉儲成本高 移轉成本 產能大幅增加 退出障礙高 替代品的威脅 購買者的議價能力高低取決於 採購量的大小 買方資訊充足 移轉成本高低 供應商的議價能力高低取決於 產品差異化的程度 同一產業的替代品競爭程度 提供的產品為買方的重要投入 可能的軸度 美國鋼鐵業 50、60年代早期 USX、LTV、Bethlehem、Armco、National、Inland六大廠佔美國總鋼鐵產量一半以上 同質產品比例甚高 美國鋼鐵業 60年代，外國廠商進口量大增 環境改變促使廠商間陷入重大策略性變化 決策：繼續投資新產能V.S.轉投資其他行業 1955~1965：生產流程創新 基本氧化爐 連續鑄爐 美國鋼鐵業 美國鋼鐵業 LTV、Inland積極投資，前者甚至合併Republic Armco、USX則刪減在鋼鐵業的投資，往多角化發展，後者甚至改名不以鋼鐵公司自居 慈善事業團體 救濟(Relief) V.S.輔導(Development) 救濟重視食物及醫葯援助效果 輔導直接挑戰落後原因 CSR：高救濟比例、低輔導 CARE、Oxfam：輔導為主 慈善事業團體 現場管理 V.S. 直接援助 CARE、UNIEF：現場管理為主 Oxfam、CWS：直接援助為主 慈善事業團體 組織間策略性差異的肇因 1. 廠商自己對產業未來趨勢的判斷 產品多樣化 V.S. 規模經濟大量生產 2. 廠商能力與意願 3. 歷史因素 汽車業的國際化 4. 意識形態 進入障礙與移動障礙 某些產業的進入障礙可能只對特定的組群 策略組群的特點是：內部廠商的策略有別於其他組群，經常要面對同一產業其他組群所賺的不同報酬率 如果組群間存有移動障礙，組群間風險調整後利潤的差異就會持續 EX：1980年代，美國三大藥廠 EX：油井探勘業 策略群組成員對組織策略選擇的影響 產業早期階段的投資為廠商後期的選擇創造一組策略性資產 產業惡化所引導的投資會拉大廠商的差異 EX：美國鋼鐵業中，多角化的廠商 同一產業的不同策略組群會有不同能力去應付環境的變化，而使它們之間相對的獲利能力發生改變 CASE:THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY 製藥產業近年來投入資本報酬率提高，且高於某些產業。 (EX：電腦硬體業、食品雜貨業…) 戰後嬰兒潮進入中老年，藥物需求量增加 Pfizer輝瑞大藥廠1997年推出Lipitor (降血脂藥品) 1.輝瑞研發經費花費$7.44 billion，行銷經費$500 million。 2.Lipitor為輝瑞帶來龐大利潤。2005年收入甚至高達12.2 billion。 3.20年藥品專利權，使得輝瑞獨佔市場。其它競爭公司只能推出相似藥品，但成效不彰。 CASE:THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY 製藥產業投入資本獲利率年年升高，為何無法吸引 競爭者進入此產業 製藥產業高成本高風險，高資金需求唯大公司可負擔。 研發藥品時間長。 研發出藥品的公司，只有3%不到10%的公司可以回收到利潤。 研發成功的藥品獲得專利權，其他競爭公司只能生產類似藥品，替代率不高。 CASE:THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY 製藥產業的機會： 新科技突破，接下來十年製藥公司可能推出幫助醫界極大的藥物(EX：AIDS、癌症、帕金森氏症…) 製藥產業的威脅： 1.保健意識高漲，政府欲控制保健成本，渴望壓低藥品價格，造成獲利率降低。 2.成功藥品專利權一但結束，原製藥公司利潤將大幅降低。 3.藥品必須受到食品及藥品管理局檢驗認可，不然有遭到下架的可能。(例如：COX-2 inhibitors、Vioxx…) 結論 產業內結構分析的原則，能更具體明暸公司的優劣勢，以及產業機會和風險。 策略群的用意，希望以其為分析工具，藉以輔助產業結構分析。 規劃競爭策略，首先必須分析產業內部結構將公司定位，並將產業內的公司物以類聚作策略群的分類