“成本前置”与责任成本控制.pptVIP

“成本前置”扩初/施工图设计阶段之输出成果二 目标成本优化或调整 合约规划分解 限额指表四 “责任成本”分解与下达 结果导向——责任成本（金额） 过程控制——责任指标（标准） “成本前置” 与“责任成本控制”新解交流研讨会 通过此次交流，我们将探讨： ●实施“成本前置”工作的价值导向； ●通过“成本前置” 能解决什么问题； ● “成本前置”工作机制在可研、概念、方案及扩初 等阶段如何展开； ●影响“成本前置”工作成效的前提条件分析； ●有效落实“成本前置”机制的工作平台； ●评价“成本前置”落实成果的判断依据； 成本策划 成本规划 成本前置价值创造型成本管理 增值型成本管理 实现途径  目标成本控制责任 目的地 实施成本前置机制的工作价值导向 营销、设计与成本跨专业交叉，互为条件、相互平衡，使客户价值、产品品质与造价水平达到整体效益最优组合！ 成本适配的先进产品竞争力！ 体现房地产价值链的成本管控逻辑： 以确保项目增值效益为导向； 从产品开发和设计源头等价值链前端控制产品成本的形成环节； 通过优化“作业链”，加大成本专业对“增值作业”的投入； 提高增值作业运行效率及质量，获取产品价值的最大化。 反复进行土地，市场调研并考虑了大量产品细节，但没有抓住目标客户的关注点，结果没有吸引到目标客群。 大量时间折腾产品细节，因人而异的设计偏好，反复修改设计，时间成本高。 倾心设计的产品细节，为少数客户专属，多数细节反而因为施工周期仓卒，施工质量不到位，导致客户抱怨品质低，交楼时间长。 前期定位不准确，开发周期长，市场变化快，导致设计反复调整，资金回收慢，企业资金压力大 协调左侧的各种矛盾，快速统一对产品的价值认识，加快产品的决策速度。 快速 一致 可控 “成本前置” 决策 设计 施工 决策 价值点 成本 品质 成本 品质 时间 “成本前置”工作机制的价值体现 “成本前置”工作机制的管理逻辑 在项目开发的第一，第二个阶段，通过对营销，成本，设计三个部门的有机联动，形成设计牵头，营销主导，成本监督的管控机制，在设计各个阶段实施限额设计。 在第三阶段最终达到项目产品成本可控，市场价值最大化，利润最大化的目标。 设计部 营销部 成本部 项目投资拓展部 财务 部 对产品定位及配比进行技术性分析 分析对象： 项目价值初步定位，标准化产品库 分析对象： 成本部反馈的符合实际情况的最佳收益率的产品配比。 分析对象： 土地特性，市场环境，购买力，竞争楼盘。 分析对象： 设计部反馈的产品配比进行销售预测。 根据区域成本调研，对项目成本进行估算。 分析对象： 设计部提供的技术可实现的产品配比。 分析对象： 财务部提供的目标成本V0进行产品配比。 输入成本部提供的目标成本V0’ ，输出符合满足公司公司内部收益率的目标成本V0 。 项目可行性研究模板(目标成本V0版) 收集土地信息提供土地投资分析报告， 起点 终点 根据土地特性确定项目的产品系列，明确产品价值树 “成本前置”项目可研阶段之业务流程简图 营销部 设计部 成本部 提供项目营销定位及营销卖点。 概念方案一 概念方案二 概念方案三 概念方案一的目标成本V1’ 概念方案二的目标成本V1’ 概念方案三的目标成本V1’ 概念方案定稿 (目标成本V1版) 根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。 挑选设计公司，提供概念设计任务书，进行概念方案设计。 根据概念设计方案分别进行目标成本核算。 备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。 项目可行性研究模板 (目标成本V0版) + 起点 终点 “成本前置”概念设计阶段之业务流程简图 备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。 设计部 成本部 提供项目细节定位及客户关注点。 方案设计成果 方案设计定稿（目标成本V2版） 根据概念方案定稿，挑选设计公司，提供方案设计任务书，进行方案设计。 根据方案设计成果，进行项目成本测算 概念方案定稿 (目标成本V1版) + 目标成本V2版 营销部 对设计部提供的方案进行确认 起点 终点 分析与目标成本V0(可研阶段) 的差异，对于两者不一致之处应有充分的依据和说明，以确保预期利润的实现。 “成本前置”方案设计阶段之业务流程简图 备注：黑色粗