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创新战略3—自主开发与购买合作 柳卸林 中国科学院研究生院教授 大纲 创新的知识观与创新战略 核心能力理论与核心技术 中国公司如何获取核心技术 多元化与核心技术形成 案例:中国的手机产业 一.创新的知识观的创新战略 Explicit: 解码的知识 通过图纸,培训,学习,可以掌握的知识 Implicit(tacit knowledge ), 诀窍类知识.干中学,用中学,师徒相传. 创新需要两类知识 面包机的开发 组织知识学习:知识的转换 战略:自主开发,购买与合作make or buy 技术创新的三个基本战略 自主开发: 优劣势:可以学习tacit knowledge 可以学习系统化的知识 需要时间 试错法,成本高 购买:购买图纸,许可,样机 速度快 成本低 见效快 不能掌握核心技术. 手机市场的故事 合作: 技术互补 速度快 市场效应 交易成本高 观点 买不来核心技术,中国企业购买了几十年,但购买不了核心技术. 外国人不卖我们最先进的技术. 国外知识产权的包围: DVD, 软件等. 高额的许可费 只有自主开发,才能自主创新.路风语.(走向自主创新,广西师范大学出版社,2006) 但需要全面自主创新吗?完全自主知识产权吗? 中国有相当多封闭开发导致失败的例子.芯片.集成电路 沈阳新松公司的教训: 大飞机制造, 吉利汽车: 设计,发动机. 单项技术自主开发与外购计划的决策 自制与外购分析，考虑 是不是本组织的核心技术？ 是不是独特的、必须订制？ 是否因客户需求的变更需要对设计作改变或修正？ 是否涉及本组织的知识产权或其他机密信息？ 会不会是长期的、反复出现的需求？ 是不是要对它持续不断地提供服务或技术支持？ 能提供该产品或服务的供应商是否很少？ 一旦出现问题或延迟，对整个项目的负面影响是否很大？ 做大飞机 购买国外发动机的大飞机是自主开发,自主创新吗? 有必要自主设计发动机吗? 自主创新的程度需要根据企业的能力,市场的需求,国家的政策等系统考虑. 中国企业的困境 大量的市场导向的创新,缺乏有核心技术的创新. 知识产权,许可费 进一步创新的困难 等等. 如何弥补核心技术缺乏的缺陷. 二. 核心能力理论与核心技术 上个世纪八十年代,PORTER 理论强调了企业如何适应外部环境变化的问题.非常流行. 九十年代后, 开始强调企业资源作为一个竞争力的重要来源. 以前: 客户是谁, 他们需要什么产品. 企业要生产客户需要的各种产品. 满足所有各类客户的需要. 但当技术变化快, 客户价值取向多变的时代,这一战略不行了. 一些公司, 如本田,主要关注发动机, 成为了市场上的重要竞争对手. 核心能力理论:Prahalad and Hamel,1994 他人难以复制的能力 使客户忠诚的能力 对公司产品具有渗透的能力 在世界上掀起一场管理运动 GE:只做世界第一第二的业务, 大幅削减公司没有核心能力的业务. NEC, SONY:微小化的能力 核心能力在那里 竞争优势不是来自产品,来自核心能力.将技术和技能集成起来,满足客户的需要. 核心能力不是来自一个产品,一个事业单位,而是一个体系. 核心能力来自于专注. 核心技术与核心能力 对企业各个业务都有重大影响的技术 对客户回报高的技术 竞争对手难以模仿的技术 符合国家产业政策的技术 核心技术是核心能力形成的基础 佳能的核心能力 为什么需要核心技术 受制于人, 难以确保产业安全和企业发展的未来. 必须不断向拥有者付出高价格. 知识产权包围 不能掌握技术未来的发展权: 微软与其它软件公司. 获得核心技术,打破垄断,是所有中国企业的心病. 核心能力的形成与RD 1.核心能力, 不可能完全靠引进和购买获得,否则就不是他人难以复制的能力. 因此,自身的研究开发在核心能力形成中起重要作用. 中国企业几乎没有基础研究的能力.为什么? 2. 核心能力需要长期的投入和专注 以NEC为例 NEC的技术发展战略 10年后的产业群 共通基础技术群 核心技术 结构技术 零部件技术 NEC的技术发展战略 三: 中国企业如何获取核心技术 1.是直接研究开发核心技术还是先获得外围技术? 一个派别: 从核心技术做起, 从外围技术做,永远学习不了核心技术. 核心技术与外围技术: 打破垄断就是自主创新吗? 从外围技术到核心技术:干线飞机与支线飞机? 一个派别:从外围到核心,是中国的必由之路. 华为:从外围到核心 华为在其产品中采用自主产权的技术和芯片，有效地降低了系统生产成本，这是它迅速积累起巨大财富的根本原因 IT产业的技术换代周期越来越短，缺乏创新能力、技术进步慢的企业在市场占有率上会很快萎缩。因此，要想生存，就必须不懈地追求“世界领先” 海信: 从集成