浅谈信息系统项目管理师-历年论述题.docVIP

2005年上项目管理师 试题一 问题一 （l）小张缺乏足够的项目管理能力和经验（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。 （1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位，如项目经理。工程类，如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员。行业专家。辅助类，如文档管理员、秘书等。（2）结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）建设项目团队提高项目团队成员的个人绩效提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。（3）管理项目团队。跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈：协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度。项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题：评估团队成员的绩效。 问题二： 根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。 （l）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。 （2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。 （3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。 （4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。 问题三： （l）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护恶务承诺等内容。 （2）加强项目执行过程中的控制。 （3）加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。 （4）加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展。设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认。项目文档要齐全，使项目进展有据可查。 （5）加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。 （6）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。 2005年下项目管理师 试题一 问题一 （l）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。 （2）项目经理经验不足，进度估算不准确。 （3）项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。 （4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。 （5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。 问题二 （l）向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。 （2）临时加班／赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。 （3）将部分阶段的工作改为并行进行。 （4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。 （5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。 （6）加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。 此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。 问题三 进度／时间管理的过程： （l）活动定义：活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模扳、专家判断等，主要输出是项目活动清单。 （2）活动排字：即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排字的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。 （3）活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该手多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。 （4）活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。 （5）制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。 （6）进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情