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如何实现持续改进 提升医院全面质量管理 今天，我发言的题目是：如何实现持续改进、提升医院全面质量管理。这个题目看起来似乎很大，无从下手，我也是反复推敲、梳理，感觉最终的落脚点就是“管理”两字。虽然每天都提无数次的这管理，那管理，然而今天学习，感觉又有新意。 从宏观上说，管理是一个系统，系统是一个有机整体。管理不以完善为目标，而以“有效”为目标。我们工作中遇到的问题得到“有效”解决，即持续改进。持续改进就是管理有效，达到这一目标，使我们医院的全面质量得以提升，事业才能“有效”地得到发展。 在医院管理这一大学科中，有医院全面质量管理之理论学说，对全面的解释有两全模式：即全过程、全方位的管理。 全过程：是指事先控制、过程控制、事后控制。 全方位：是指基础质量管理、专业质量管理、服务质量管理 在我们的工作中如何将这些理论付诸于实践，下面我结合医院工作实际谈下自己的体会： 全过程中的事先控制：预防为主、发现问题 硬件建设（建筑、设备、人力资源）如五院在建综合大楼设计、装修；如五院人力资源，床护比每年都有递增，不是一味的降低人力资源成本，而是不断培养新人充实到医、护、技队伍中。 建立规章制度与流程。如2015年“制度建设”主题年，制度是指南、是保障、是核心，落实是关键。为减少制度障碍和制度缺陷，形成完善高效的管理机制，根据等级评审标准的要求，结合医院实际，全面梳理、修订各项制度，不断加强制度建设。用制度预防或减少错误的发生，更好地保护病人的同时，也有效地保护医护人员，防范低级错误的发生。 建立工作标准、诊疗规范。如临床路径等 质量管理压力系统 质量管理动力系统 质量管理的预警系统（超负荷、新组建、内耗、群体事件） 重视培训，先培训，后考核，合格上岗。 筛检“重点”工作人员 内部上岗资格（资格、背景调查、面试、理论实践考核） 院级领导参与的质控组织体系。举例各委员会主委、副主委等等 全过程中的过程控制：减少缺陷、解决问题 1、学科建设、重点专业方面（急、微、心、脑、康）；重视利用医院各专业委员会的功能和作用，目前五院有14个专业委员会，如果发挥好作用，就能更好的提升质量。2014年5月8日国家卫计委《医疗质量管理办法》征求意见稿中要求：二级以上（含二级）的医院、妇幼保健院及专科疾病防治机构以下简称二级以上医院）应当设立医疗质量管理委员会。医疗质量管理委员会主任由医疗机构主要负责人担任，委员由医疗管理 、质量控制、护理、医院感染管理、医学工程、信息、后勤等相 关职能部门负责人以及相关临床、药学、医技等科室负责人组成 。指定或者成立专门部门具体负责日常管理工作。 2、三级质控体系的建立和运行 3、核心制度的落实，发扬踏石留印、抓铁有痕的落实精神。 4、专科收治、专科培养（医护技同步）；专病收治、专病培 养 5、建好用好重症监护病房 6、主要病种临床路径管理 7、信息平台支持：信息化建设是医改的重要任务之一 信息化建设是管理的重要标志之一，自动质控、统计分析、第三方评价、APP、网络心电图等等。 8、建立特殊患者管理预案（愈后不良、家庭特困、复杂、诊断不清、身份特殊等） 三、全过程中的事后控制：解决问题、力争最好 1、非实质性伤害的质量安全纠纷：快速解决处理，承诺改进 2、有实质伤害的医患纠纷：逐级接洽、时事报告、事后控制，最后一个时间去处理 质量常态 任何时候一样 任何岗位一样 任何人员一样 检查和不检查一样 形成规律惯性运转 形成制度人人遵守 体现质量保障程度，即常态化 学标贯标 知道做到，得来于古人王守仁的知行合一 知中有行，行中有知。自觉的行，也就是知。 以知为行，知决定行。知是行之始，行是知之成。 医院质量 重在建立质量管理体系 重在建立持续质量改进 重在建立——医院质量文化 把“要求”“标准”细化成可执行的流程和程序 把目标转化为医院管理的行动和员工的行为 管理无定数、管理求结果。 所有管理是提高管理效率，而不是完成管理流程。