问题分析与解决-现场.ppt

現場問題分析與解決 7.實例演練(Case Study) 管理部經理;公司自成立設備維護部門至今已三年了.依當時的計劃;在一年內設備維護部門必須能接下工程部門引進,規劃的七成設備之維修保養等工作.並於兩年內全部由設備維護部門負責.這三年來,工程部投入了大量人力從事教育訓練設備維護部門的工作,並支援維修.可是目前還是由四成的設備問題9比較困難的,也就是當機時間太長)需要工程部與援設備維修.到底為什麼如此,因該有個解決方案吧? 工程部經理:當時決定將設備維護部門放在製造一事,就是一大錯誤.當時設備發生異常時,製造部經理就經常會護短,在報告書上解釋: 「因為執行用程式不完美,造成設備故障」;「因為測試用機具的故障,接觸不良」; 「因為工程人員教導設備維護的技能不好,設備維護部門的員工不容易聽懂」真是一派胡言!基本上就是製造部經理,設備維護主任的問題. 製造部經理:我的屬下已儘全力做好設備維護的工作.所有的維修流程,完全依工程制定的工作法去執行.一年多來,我們不但切實執行定期保養的工作而且要求設備維護員工在上班時間,一定要多到生產線上查看,以便及早發覺設備潛在的問題,預做維護保養的工作.因此,一些設備硬體上的問題因該沒有差錯.我想,造成四成設備需要工程部支援的原因,是由於工程部發展出的測試用公式沒有完全考量設備的特性,因而傷及設備,請工程部工程師支援自己造成設備維護問題,那是理所當然的.工程部是該想一想方法改進工作的品質了.當機的時間所影響的生產量,還要靠加班補回來,著可不是好處理的問題. 面對著一個設備維護當機時間過長的問題,您要如何做「現場問題分析與解決?」 30 朱志華 31 朱志華 現場問題分析與解決 附 常用的輔助工具 32 朱志華 現場問題分析與解決 標竿管理法( Benchmarking ) 什麼是標竿學習: ■為了改進組織績效 ■針對一些「被認定為最佳典範的組織」 ■持續的以系統化流程方法 ■評估並學習其產品,服務,與共做流程 ■標竿學習的三種類型 1.內部的標竿學習 2.競爭的標竿學習 3.功能性(通用)的標竿學習 ■表學習的五階段 1.決定向標竿學習什麼 2.組成標竿學習團隊 3.選定標竿學習夥伴 4.收集及分析資訊 5.採取改善行動 33 朱志華 現場問題分析與解決 腦力激盪法( Brainstorming ) 腦力激盪法的三階段: 1.激發點子:團隊負責人審視腦力激盪發的法則,團隊成員開始列出電子。 2.說明點子:團隊成員對自己的點子說明,確定沒議程員了解所有的點子。 3.評估點子:團隊審視點子清單,刪除重複的,不相干的 腦力激盪法的規則: 1.清楚的描述目標 2.每一成員可以輪流發言或自動發言 3.每一次只提供一個點子 4.不准批評 5.不要討論點子 6.可以在別人的點子上繼續發揮 7.紀錄所有的點子 * * 現場問題分析與解決 現場問題分析與解決 1.引言 由於顧客的需求不斷的改變、市場上的競爭愈來愈激烈,使得公司、組織與個人必須面對一些無前例、奇特的問題。尤其外在競爭壓力增加,公司又採行人事精簡政策下,愈來愈少人力可以運用,每一個人都必須處於時間緊迫的壓力下,在自已的崗位上(現場)對問題做決策。 即使是善於規划劃生活與工作、成功的人,偶而也會面臨事前沒有料到的問題。他們對如此的問題的處理方式,很有可能是「本能式的」。或「情緒性的」反應。這種行為反應我們就稱它為: 「焦慮」或「抓狂」 。 「焦慮」的反應,是因為突然降臨的問題在太困難了,超出他的想像。腦中一片空白,不知所措。而「抓狂」的反應,恰好相反。為了表現出高生產力的形象,他們不假思索問題的全貌, 馬上採取行動。如果,在此驚慌失措中浪費一小時的時間,它已足 夠危及公司生產力了。 另一方面,如果所有團隊成員沒有共同的目標,那使是最佳的計划方案,也可能變成廢物。有時,目標定義有缺陷,或未充分考量,只為了解解決手上的問題,匆匆忙忙決策,事後留下爛帳等待協調處理。例如:我們經常可以听到部門(市場,工程)之間對一項專案的激辯。他們都盡力要達成公司基本的目標--提供符合品質的產品。但是市場的目標也許是:利用高功能性產品打擊競爭對手。而工程部的目標也許是:降低生產成本與產品設計、開餐的時間。目標上的不同,結果產生衡突問題。 2.課程的目的 本課程從定義問題開始,說明基本的問題思考模式