海尔发展历程概要1.pptx

走近海尔;;海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。 ;时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 ;海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。 ;时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼” 海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。 ;海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。;上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。;时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌 海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体” 本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营销 ) 海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌 ;海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（FisherPaykel） ;时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以企业为中心卖产品 海尔创新做法：以用户为中心卖服务 海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式(“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。) ;海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。;海尔动态循环体系;时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业 海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式 ;E： 名牌战略发展阶段 多元化战略发展阶段 （一般企业，出口创汇，走出去又退回来做订牌）;国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心往多重中心继而向区域与全球中心的过渡，其中多重中心是关键。 寻求市场竞争优势，敢于创新的企业才可能获取更多的发展空间。 以人为本的思想打造客户绝对忠诚在当今市场营销中占绝对优势