“关键任务考评”让绩效管理“瘦身”.pdfVIP

鼎信咨询 DT cONSULTlNG “关键任务考评让绩效管理“瘦身 圜 曹 岚 近年来，绩效管理日益成为企业 绩效管理“瘦身”是在经典的“二 任务指定一个项目负责人，由其组成 管理中的热门话题．同时也是被公认 八原则”基础上提出来的。我们认为与 团队，拟出完整的项目执行方案及考 的难题。我们在咨询实践中发现，很多 提升企业效益最密切相关的通常只是 评的细则。为保证关键任务的顺利执 企业和机构，投入了大量的精力设计 企业众多决策中20％的关键性决策。而 行，可以指定一个高层领导作为项目 出完备的绩效管理体系，许下豪言壮 与这20％关键性决策的执行也许只是 的总监，提供即时的协调以及迅速的 语、签下军令状，大力推进，然而方案 涉及关键任务的执行团队和员工。因 决策。关键任务考评可以支持跨部门 实施后的绩效与实施前相比不仅没有 此，如何执行好这20％的关键性决策， 的任务。在执行这类任务时需要组成 明显的增长，部分企业的矛盾反而比 如何有效激发关键员工的斗志、激励 交叉团队，由来源于不同部门的员工 原来更加突出。没多久，绩效管理也就 他们保持最佳绩效，并体现示范效应， 共同努力，相互配合实现最终目标。 成了摆设，或成了“食之无味，弃之可 才是企业能否实现战略性的绩效管理 在关键任务执行的过程中，项目 惜”的“鸡肋”。绩效管理“出师未捷身 的关键所在。 负责人的作用非常重要，并且具有多 先死”，常使领导费思量。 二、什么是“关键任务考评”? 重角色。首先，对于目标经常地进行挑 我们总结发现，大而全的绩效考 “关键任务考评”的实质是对以关 战，经常地确认目标是否是正确的，有 评体系在实施中可能面临如下难点： 键员工为核心组成的团队执行企业关 没有提高目标的可能性。在进行过程 盲目追求量化及规范可能导致考核成 键任务的过程及结果进行考评。 中，发现了问题，要及时地给与决策。 本大幅增长；基于控制的绩效考核会 l、关键任务来源 关键任务来源 要鼓励团队成员活用甚至尝试使用各 导致员工严重的抵触情绪；目标设定 主要有两类：一种是创造出新的价值， 类先进技术处理业务．对执行过程及 中的博弈带来了绩效管理结果的不确 还有一种是改善固有的不良。确定一 阶段结果要时常进行检查。最后，结束 定性。凡此种种，徒增成本不说。还 个关键任务目标，可以从企业愿景，战 之后依据相关规定提出对优秀成员的 削弱了员工对工作本身的关注，以及 略和市场变化的角度来选择。选出其 奖励建议。 享受工作本身可能带来的快乐。如果 中占比最多也是最重要的课题，就是 3、关键任务的考评与奖惩 关键 目标管理不能激发出员工的热情，岂 可以影响企业未来发展的关键性的目 任务的考评与奖惩在任务执行结束之 非失去了绩效管理的本意?企业不妨 标或决策。在每年年末制定次年全年 后进行．不受企业内常规考评周期的 尝试通过 “关键任务考评”对绩效管 的关键任务计划。通常从关键任务的 限制(如月度、季度等)。以保证任务的 理进行 “瘦身”．管好企业最为关注 选定到完成后的交流和共享，要延续3 完整，对于部分任务甚至可以要求在 的难点和重点工作，以提高绩效管理 个月以上，甚至会用一两年的时间完 执行结束3—6月后，根据实际产生的 的效率。 成这个课题。 效果进行考评。 一 、 通过“关键任务考评”进行绩 2、项目负责人的角色 在制定关 关键任务的考评以公开报告形式 效管理“瘦身”的依据 键任务计划的同时，要为每一个关键 为主，欢迎企业内