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《论大型项目的沟通管理》 摘要：2012年4月，论文作者参加了“重庆云计算太平洋电信数据中心工程总包项目”，担当该项目总项目负责人和系统集成项目经理。该项目是大型总包项目，项目周期将近2年，合同额超过4.4亿，系统集成部分含设备超过6千万，为重庆市打造云计算基地建立了基础，是重庆市云计算和大数据的第一个样板工程，整个项目周期长，规模大，目标构成复杂，项目团队构成复杂。 文章结合作者的实践，以该总包项目为案例，讨论大型项目的沟通管理，包括沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。项目中出现了干系人沟通效率低下，团队沟通过程复杂，内部和外部冲突等问题。本人采取了建立便捷直观的沟通渠道、制定统一的沟通模板、采取良好的冲突管理等措施，最终项目于2014?年12月完成竣工验收，2015年4月完成第三方测试，目前已投入运行，得到了用户和公司的好评。 正文： 1、项目沟通概述 1.1项目沟通的含义 项目沟通（Project Communication Management ）是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。对于项目来说，要 HYPERLINK /gongxue/ 科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的 HYPERLINK /fazhan/ 发展和人际关系的改善，都存在着制约作用。 1.2项目沟通的特征 ⑴复杂 每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。 ⑵系统 项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。 1.3项目沟通的意义 (1)决策和计划的基础。项目团队要想做出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。　 (2)组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目团队内部的各方面情况，才能为科学管理提供依据，提高项目团队的组织效能。 (3)建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体，减少人与人的冲突，改善人与人，人与团队之间的关系。 (4)沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以便迅速解决问题。 (5)有效的沟通可以减少管理成本。项目管理中的沟通是有成本的，项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本，而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性，也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。 3、项目沟通中产生的问题 2012年4月，论文作者参加了“重庆云计算太平洋电信数据中心工程总包项目”，担当该项目总项目负责人和系统集成项目经理。该项目是大型总包项目，项目周期将近2年，合同额超过4.4亿，系统集成部分含设备超过6千万，工程范围除装饰类工程、机电类工程、消防工程外，弱电类工程包括安防报警系统、信息安全系统、计算机网络系统、信息发布系统、数据库存储及统计系统、BMS集成软件开发、音视频系统等，为重庆市打造云计算基地建立了基础，是重庆市云计算和大数据的第一个样板工程。整个项目周期长、规模大，目标构成复杂，项目团队构成复杂，项目中出现了一些问题，下面针对项目中出现的问题作简要分析。 在项目管理过程中我们可能都曾遇到类似这样的问题，在进行项目阶段性成果检查时，发现客户的实际要求和开发的功能不相吻合，或者客户所要求的某种属性并没有得到体现，或在设计施工过程中，工作人员实施内容与设计要求有所偏差等等问题。究其原因，都是由于没有做好充分、有效的沟通。项目需要充分的沟通，以达到明确的项目目标、清晰的工作职责、明晰的项目需求等。沟通障碍可能会造成项目返工，影响项目进度和成本，甚至会导致项目的失败。 在实际的工作中，导致沟通问题的原因主要有： 　　（1）不正确的沟通态度。第一种，项目经理和项目组成员都是“高科技人员”，就导致“我以为”的错误，太过自信没有认真确认沟通；第二种是，不敢沟通，不敢和客户沟通、不敢和上级领导沟通尤其是跨部门的沟通， 害怕被拒绝，害怕沟通中遇到的阻力；第三种懒得沟通，认为这么简单的东西不用沟通，凭自己的理解就可以完成等等，导致出现偏差。 　　（2）人的惰性。因为人的惰性，有些用户可能并不会