第二章基本概念、原理及技术基础.pptVIP

* * 2.3.2 管理的控制职能 随着组织内各项工作的开展，管理者需要通过参照计划来建立并使用一套指标体系，来评估组织资源的活动，再对照执行情况，纠正已经脱离或可能会脱离标准的偏差。 1．控制时间：任何任务的完成都必须具有时限性，节省时间是提高工作效率的重要途径。 2．控制数量：心中有数，才能统观全局，全局上的很多指标是通过数量反映出来的。 3．控制质量：以质量求生存是重要的经营之道，没有质量就没有数量，没有质量就没有效益。 4．控制安全：人身安全、财产安全、资料安全。 2.3.2 管理的领导职能 指挥、引导、协调并激励组织的成员，为实现组织目标而努力的过程。 所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？ 领导的行为理论 激励理论 沟通理论 …… 2.3.2 管理职能的几点说明 管理的基本职能不会发生根本性的变化。 不同业务领域在管理职能内容上有差别。 不同组织层次管理职能重点不同。 2.3.3管理的活动层次 管理层次 管理任务和内容 高层管理 确定企业的目标、政策和总方针 企业的组织层次决定企业的任务 中层管理 包括资源的获得和组织，人员的招聘和训练，资金的监控等 操作管理 涉及企业的每一项生产经营和管理活动 以库存管理为例 日常业务处理能否准确无误 确定安全库存量和订货次数 做出正确的库存战略决策 管理的层次一般与组织结构有很大关系。 2.3.3 决策的定义 西蒙说：管理就是决策。 决策的定义 人们为达到一定目的而进行的有意识、有选择的活动 2.3.3决策问题的三种类型 结构化决策： 固定规律可循，能用明确的语言和模型加以描述，可实现决策过程的自动化。 ?????????? 半结构化决策： 介于结构化和非结构化之间的决策，可适当建立模型，但无法确定最优方案。 非结构化决策： 决策过程复杂，没有规律可循，决策者的主管行为对各阶段决策效果有相当影响。 2.3.3决策问题举例 结构化 非结构化 战略性决策问题 厂址选址 资金分配计划 管理体制确定 战术性决策问题 作业计划 作业调度 广告宣传 业务性决策问题 库存补充 奖金分配 选择销售对象 说明：当人们掌握了足够的信息和知识，非结构化问题可能转化为半结构化问题，而半结构化问题可能向结构化问题转化。 2.3.3 管理和信息系统 信息是管理的基础，也是决策的灵魂。 管理者需要根据大量、准确、全面、及时的信息不断做出调整，以体现出管理的效率和有效性，从而保证目标的实现。 信息系统具有计划的功能也具有控制的功能。 2.4 组织 人和其他各种资源为达到某些目标，按照一定原则组合起来的正式集合。 组织需要具备三个条件：目标、功能和机构。 组织建立增值过程，并利用机会及解决问题来达到他们的目标。 2.4.1 组织与信息系统 传统观点：信息系统在流程之外，用以控制和监督流程的运作。 现代观点：信息系统是内部的，是价值链的组成部分，通过提供输入、辅助产品转换、产生输出在流程内发挥作用。 2.4.2 ERP与组织管理 管理角度：在MRP||基础上进一步发展的面向供应链的管理思想 软件产品：综合应用了客户机-服务器体系、大型数据库、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品 管理系统角度：整合企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统 2.4 企业流程重组的由来 专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。 每个员工取悦的是自己的“上司”而不是服务对象。 在企业中形成一个个职能部门的利益中心，部门之间的边界极为明显。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。 企业内部层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，占据了大量的人力、物力，忽视了企业存在的根本目的。 2.4.1 企业流程重组的定义 企业流程（过程）是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。 企业流程重组（BPR）是“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。 2.4.2 企业流程重组的本质 仅仅用计算机模拟原手工系统，并不能根本上提供企业的竞争力。企业流程重组的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点，以事务发生的自然过