美的_格力_志高_奥克斯空调分销渠道解决方案.pptVIP

空调分销渠道分析 工商管理（1）班 徐琳宜 各大空调品牌分销渠道一览 美的模式——批发商带动零售商 格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制 奥克斯模式——单一的网络模式 美的模式——批发商带动零售商 美的分公司 美的分公司 美的分公司 美的空调工厂 批发商 批发商 批发商 大商场 零售商 零售商 零售商 大商场 美的模式——批发商带动零售商 美的公司在国内几乎每个省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在在每一个区域市场，美的分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。 美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠折扣。 批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相关促销活动 共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。 渠道成员分工 降低营销成本 可以利用批发商的资金 充分发挥渠道的渗透能力 价格混乱 渠道不稳定 1 2 3 美的模式的利弊分析 优点： 缺点： 1 2 格力模式——厂商股份合作制 格力空调公司 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 合资销售公司 合资销售公司 合资销售公司 合资分公司 合资分公司 格力模式——厂商股份合作制 格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。 渠道成员分工 分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。 促销：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访。 格力模式的利弊分析 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险 解决了经销商在品牌经营上的短期行为 股东发展方向的统一 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 渠道内的利益分配不公 消除了经销商之间的价格大战 股份制销售公司管理的规范性 优点： 缺点： 志高模式——区域总代理制 志高空调 批发商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 省级总代理商 省级总代理商 省级总代理商 批发商 志高模式——区域总代理制 广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速发展到30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其分销渠道模式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作为他们仿效的对象。 志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家经销商联合组成。总代理可以发展多家批发商，也可直接向零售商供货。 渠道成员分工 分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分销。 促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促销活动都交给经销商。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率不会超过3～5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来 志高模式的利弊分析 迅速扩大销售额 渠道融资 降低财务风险 影响市场发展 不利于品牌建设 销售不稳定 缺点： 优点： 奥克斯模式——单一