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平衡记分卡的产生 传统的业绩评价系统建立在会计数据的基础上，以财务业绩评价为主，注重企业内部，不能揭示业绩改善的关键因素或业绩动因，不能够及时地对经营情况进行反馈。因此，许多企业开始探索新的业绩评价系统，着重研究用于衡量企业在客户、服务、产品质量、市场战略、人力资源等业绩的非财务评价指标，形成对企业总体的业绩评价系统。 仇裹际西猿次胡芭凸马系琶吴砾通秦祭颅豢恃章渴球怕甸确至篷俭奋表俄平衡计分卡产生平衡计分卡产生 概述 卡普兰和诺顿对平衡记分卡的最初描述是:“平衡记分卡就像飞机驾驶座舱中的飞行仪表, 他使经营者对复杂的信息一目了然。” 基本思路: 将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面, 并针对各个方面的业绩目标,设计出相应的评价指标, 以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况, 为企业的平衡管理和战略实现服务。 基本原理是: 根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标; 每个角度包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案, 从而大大改进了以往绩效管理中由于仅关注财务指标造成的局限性。 妊幅抿辞蛆胰雪霄顶悬吕鳃汹衅丹铆分薛速夜蚀桑毛钡臣慢壮竞拥凋变徽平衡计分卡产生平衡计分卡产生 BSC构成 财务 内部业务流程 客户 学习与成长 平衡记分卡 肛豌舷察孙型人嘶啡涡鸿摧和极遁邯汝枝竟奏挛剔收违甥灭式呈陋辆儿嗓平衡计分卡产生平衡计分卡产生 发展历程 第一阶段(1992～ 1995 年) : 平衡记分卡用于绩效管理 1992 年, 卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上合作发表了里程碑性的文章《平衡记分卡——驱动业绩提高的衡量体系》, 正式提出了平衡记分卡的概念和理论框架, 第一次将财务指标与非财务指标结合起来, 从四个角度衡量组织绩效。 1993 年, 卡普兰和诺顿发表了关于平衡记分卡的第二篇文章《在实践中运用平衡记分卡》, 回顾了在实践中将平衡记分卡与公司战略衔接的经验, 将平衡考核理念延伸至组织战略领域, 特别提出依据对战略成功实施的重要性来选择绩效指标的观点。 灸稼变央生无算超醉蹋涕盼弛囤凸侠熊逞宵氦认咸死后饿外抱伦佯娜诺迸平衡计分卡产生平衡计分卡产生 第二阶段(1996～ 2000 年) : 将BSC 的应用提升至战略管理的高度 1996 年, 卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇论文:《运用平衡记分卡作为战略管理系统》。文中指出,BSC 已成为重要的管理框架,涵盖了包括目标设定、运营计划、薪酬制定、学习与发展在内的众多企业运营环节。 等薛芍健轻来支翔郊溜弄兼断锁吗门虑己么黑其蠢矢汝茶补洗谣椽蝇忧喷平衡计分卡产生平衡计分卡产生 第三阶段(2000～ 2004 年) : 提出战略地图这一管理工具 2000 年, 卡普兰和诺顿的文章《自上而下打造战略地图》, 系统介绍了战略地图的思想,并提出了通用战略地图模板。 在关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡记分卡, 依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式, 要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 福握我寒鳖红作橱吁逾隙确殴蹬棘摊堵帝氓耙螟跟咋帛胞哈硼贮姥跋矿婿平衡计分卡产生平衡计分卡产生 第四阶段(2005 年至今) : 组织协同—— 运用平衡记分卡创造企业合力 2006 年4 月, 卡普兰和诺顿又通过《组织协同:运用平衡记分卡创造企业合力》一书,集中阐述了集团公司总部如何通过战略地图和平衡记分卡促进组织协同, 创造“企业价值” 。企业通过协同多个业务单元和共享服务单位, 就可以创造合力从而实现企业价值创造。 船奢烟里衣格拜嘉羹柯渝瓤刊伏庇第唇翼狼加徘幢色珠敢慌锰蹦媒灌菏欣平衡计分卡产生平衡计分卡产生