如何解决好家族企业公司治理.docVIP

如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。 首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业） 家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。 第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架 解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。 第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制 企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。 第四，明确职能分工，确认责权利关系 为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。 当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。 日本三洋总裁佐野上任打破家族管理 ??? 对日本电子巨头三洋(Sanyo)公司来说，目前是最紧要的时刻。随着公司新总裁佐野精一郎的上任，这家日本老牌电机企业家族式管理走向终结。 　　佐野精一郎现年54岁，比原总裁井植敏雅长10岁，此前担任公司副总裁兼总务和人事部门总经理。当不少企业将领班人之位传给更年轻的一代时，三洋开始反其道而行之。在公司最危难的时刻，起用一位他姓老员工担当大任。 　　临危受命 　　与此同时，公司原总裁、上任不到两年的井植敏雅被迫辞职，井植敏雅的父亲、三洋电机前社长及会长、现公司最高顾问井植敏也将离任。掌控三洋六十年的井植家族在公司的危急关口被迫淡出。在此之前董事长野中知世(Tomoyo Nonaka)在17日因个人原因突然辞职，3月19日正式生效。在人事动荡背后是公司的危急。 　　毫无疑问，摆在佐野精一郎面前的三洋显然不是其30年前所看到的三洋。六十年的家族管理在公司连年亏损的情况下，各项业务频频报急，核心技术优势不再，公司机构庞大臃肿。2006年12月，三洋130万块电池出现质量问题需要召回，电池曾是公司的骄傲。由于对日本手机市场的错误判断，三洋手机业务非但高额研发费打了水漂，且库存压力不断上升。而电视机冰箱业务则早已是明日黄花。“屋漏偏逢连夜雨”，今年初公司被爆出重大的财务丑闻。日本媒体报道称，在三洋截至2004年3月底的会计年度中，旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元)，然而此笔亏损未作并账处理，三洋一面宣称亏损500亿日元(4.12亿美元)，一面暗中将“藏起来”的大部分作延后冲销。日本证券监督委员会正在对三洋进行调查，三洋可能面临严峻的处罚。这便是井植家族留给一个外姓人的三洋。 　　在此之前，佐野精一郎已经为三洋服务了30年。佐野精一郎1977年进入三洋，开始在人事部门做行政职员，随后逐步升迁直至2005年成为副总裁。 　　逐渐化解与大股东之间的矛盾 　　作为一个老员工，佐野精一郎显然十分了解三洋的衰败过程以及公司高层间的矛盾。其在接到任命后坦然承认：“我没有直接管理业务运营的经验，但是我一直在观察三洋业务的沉浮，并亲身经历了公司的各项业务。这些经验会帮助我。”?2006年1月，高盛以11亿美元注资三洋，成为高盛在日本最大手笔。此后，大和证券和住友三井联合注资14亿美元，三大财团