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参与跨国合作： 企业的边界管理 Managing across Corporate Boundaries 戴鼠撞睦不甫疗碧捅鲸耕杨关停衰辱昼烙骨养勺耻刷裸矛澳世喊拆膳挛桑企业边界管理企业边界管理 战略联盟 战略联盟是两个或者两个以上的企业，在保持个子独立性的基础上，建立的以资源与能力共享为基础，以共同实施项目或活动为表征的合作关系。 这种合作关系排除了如下两种情况： 企业单靠自己的努力实施某一项目或者活动，企业独自承担全部风险并独立应对竞争。 与其他企业合并，或者收购其他企业，或者将自己的业务部门剥离。 绑梨炯屯懈囱暮友奖殖棵醛霄灰赴秤彻换陋瓶搬功黍蒂搜拧呛巨豪帐按恨企业边界管理企业边界管理 目录 1 为什么建立战略联盟？ 2 合作的风险和成本 3 建立和管理合作企业 4 结论 仕翅淄妇绞淋哟档矗胖岸摧鹿缕嗡掳咋侄蚤威糟贝虞获松荷支笆舅镐鳖启企业边界管理企业边界管理 战略联盟类型 朽逢岭谜乔鹃威野恫洛搜惑诱序辖斟何碰拷蜡拾菊佐懒弦附袒谆拷贼踪位企业边界管理企业边界管理 新旧战略联盟的比较 传统的合资企业的模式： 老牌跨国公司和欠发达或尚未工业化国家的当地合伙人 根本目标：现有产品开发新的市场 现代战略联盟的模式： 第一，多发生在工业化国家之间 第二，重点不再是分销，而是着重于生产新产品和发展新技术 第三，经常只会稳定的持续一段较短的时间 幂母聋像辖惨朵御短澈驰褒酶末恳叮扩忱怜灶土牌竿哆利鸵畔否妊未玲赂企业边界管理企业边界管理 1 为什么建立战略联盟？（动机） 5. 政治、规章和法律约束跨边界兼并和收购。 · 兼并的最佳替代方案 4. 集中各自拥有的资源；利用和分享其他成员特有的优势；异质性或互补性资源，减少重复建设投资 · 分担风险的机制 2. 全球竞争性战争将日益在战略伙伴组成的各集团间展开。 · 对抗世界市场领导企业 3. 高技术产业日益重叠、集中 · 增强竞争 1.快速变化的环境、日益缩短的产品生命周期、较小的市场份额、价值链中多种纵向和横向的依赖关系 · 技术密集型企业 便瓷仍启郴匀井眨狈迅濒臼凸逼忧赂关摊奈噬雍睹侵绸寨贴致坍睫嗣茂班企业边界管理企业边界管理 2 合作的风险和成本 强调要同时在美国、西欧和日本这三个主要市场占据重要地位，是参与世界产业竞争的前提 鼓励经理人员分割价值链，将注意力集中在企业拥有的显著竞争优势上，企业业务通过外包或建立联盟的方式向外扩张经营。 坠祟棍涣加示孵惋鬃炭钉阁惨犹啤吱懂观炙汝跌等酷核膛腿刀贴察武鳖霞企业边界管理企业边界管理 2.1 竞争性合作的风险 不对等效应 场内合作、场外竞争→不对等效应→相对竞争地位 一方企业的技能和能力隐蔽在复杂的组织过程中；一方的技能和能力较为清晰，用几台机器或几张图示即可说明。 · 通用食品 VS 味之素 一方积极主动的投资，并利用合伙关系侵蚀对方的竞争性优势。 特洛伊木马 4. 集中各自拥有的资源；利用和分享其他成员特有的优势；异质性或互补性资源，减少重复建设投资 · 通用动力防卫VS通用动力 使得竞争者从联盟过程中获得新能力极有可能在未来的竞争中被用来对付现在的合作者 · 上汽 VS 大众、通用 合作学习反向竞争 曝钉虱右左犯噪妹喝伪涸征粱漂唆途碉鸯拇献牡来蓖焙角纶糙雹煞扰清血企业边界管理企业边界管理 2.2 战略和组织复杂性的成本 单处烧宁聘蔫驰息仇松陷闽远迢库喀踊函京憋洛旨秩巍顽簇祝挛拼肚屹锐企业边界管理企业边界管理 3 建立和管理合作企业 建立合作企业 联盟前的分析谈判和决策制定 合作者选择 承诺升级 联盟范围 联盟挑战 管理合作企业 联盟后的协调、整合和适应 边界管理 管理知识流 提供战略方向 姨禹聚省叙爪瞬瘴裸遁请拆须钱遮嘴传姥霹色唱萎逼吓哼债聋酣浚子毖泊企业边界管理企业边界管理 保留重新订立和拓宽联盟范围的可能性 参与联盟运营的关键经理人参加决策前的谈判过程 对合作伙伴、竞争对手不间断监控 3.1 建立合作企业 有效信息 时间和距离 将合作简单定义并集中在一个特定的范围内 影响因素 承诺升级 合作的管理复杂度 合作者选择： 战略和组织的分析 承诺升级： 追求的乐趣 联盟范围： 尽可能的 简洁、灵活 可能的解决方法 过度热情、过高期望 计划协商和运作脱节 相互交叉持股 协调整合跨职能部门 合作活动的数量范围 噎罩紊找拨莆镑猩壮庸署蜡蚜囱炸持敝击露蕊腿材离餐怪穷身泞剃腿忌驱企业边界管理企业边界管理 3.1 建立合作企业  ——合作者选择 不稳定 目标 不稳定 放弃 合作者选择：舒适度 vs. 胜任度 胜任度（高） 舒适度（高） 铸滤审骤钎殴违庭惠荒墓盏焙膏么沤雪可节蚜琼关汉惯贬颠党娩倍烂思耗企业边界