新人培养的一些总结.docVIP

新人培训建议 引言 岁岁年年楼相似，岁岁年年人不同。在这个人才辈出，新人换旧人的年头。看着我们部门新老员工交替也有几个轮回了。我从两年前的新人到现在成为别人的导师。我站新人、导师的角度看我们部门培训新人的机制。站在我自己的视角，想提几点建议，关于部门培训机制，关于导师，关于新人。 问题 关于部门 部门想要的是什么样的新人？ 我想这个问题不言而喻，部门的所有开发团队想要的当然是学习能力强，理解能力强，上手快，能独挡一面又高产的新人。能用最短的时间去培养新人，让他们以最短的时间上手。并在今后的团队开发中能起到发光发热的作用。我想这是我们公司愿意让每个新人花一个月的时间做练习的目的吧？ 关于导师 导师是怎么样看待培养新人的？ 我觉得这点对导师是很重要的。因为这将直接影响到导师与新人的后期合作过程。关键是现在如果有新人进来，只是指定某一老员工作为某一新人的导师，而没有让导师明确一点：将这个新人放至他的门下，意味着什么？我引导这名新人有什么作用？这对于我，对于部门，对于新人都意味着什么？没有一个明确的培训目标？我要引导到什么程度？ 导师比较喜欢的是什么样的新人？ 就我个人而言，我比较喜欢带学习能力强，理解能力强，并能虚心接受导师提出的建议与意见。并能在导师提出要求后能尽可能快的按要求完成题目。如果在一对一的情况下，这个新人都没有办法按导师提出的要求完成任务，那放置在团队中呢？我个人觉得有没有基础到还是其次，先天不足的东西可以用后天来补，只要其够勤快够努力。 导师希望公司为其提供什么，才能培养新人？ 我觉得这点也是很重要的。就我个人认为，我们公司的每位员工手头上的工作都是很多的，而且还是一个人做多种不一样的事情。用我们的话来讲就是每个人都是多线程的。要让开发人员还要添加一线程――培养新人。我想对谁来讲都不是一件美差。我当过不少新人的导师, 就我个人而言，我也是挺头疼的。看到有新人进来我就会想：他们的导师会不会又是我？因此我也会抱怨为什么又是我？我己经很忙了。但我忘记了，我应该去找问题的根源？为什么培养新人会是一件我害怕的事情？我在害怕什么？我希望部门为我提供什么我才不会避之唯恐不及？ 导师要对新人负责些什么？最终的验收结果是什么？ 好吧，让我负责培养新人，我究竟该为这些新人做些什么？我要培养到什么程度？我要使他们达到什么样的程度才合格？他们的才能从新兵训练营走出来从而投入到真正的团队开发中？ 关于新人 新人进入公司的第一感觉是什么？ 不管是在职场打拼多年，还是刚走出校门的毛头小孩们。进入一个全新的公司，都希望大家不把他们当外人，我想不可能有人希望新的公司同事把他当作异形或隐形。我想现在进入公司的新人，可能第一感觉是：没有归属感。就我个人而言，我希望我刚进公司时就被介绍给大家。我本身不喜欢张扬。但我觉得如果你在一家公司天天上下班结果都没有人或很少人认识，那不是人一件值得开心的事情。如果你的来与你的去都不能给别人留下点印象，那也不是一件值得开心的事情。 新人希望公司为他们提供的是什么？ 新人刚进入一家新的公司，接触的都是新的人，新的事，新的环境，不免会有一些迷惑。我觉得尽可能地为新人提供一些不惑，很重要。试想一下，在没有归属感，又没有目标的新环境里面，参加培训的效果，与在一个有归属感，有目标的新环境里面，那个的效果会好？ 新人对导师又有什么样的要求？ 我觉得新人想要的肯定是能给自己指点迷津，能在需要的时候拉一把的人。我一直在想一个问题，新人有没有权利选择自己的导师？既然每位员工在进入我们部门后都会有一段时间的培训，那为什么不在每个应聘者的期望栏里面添加一栏：你希望什么样的导师带你融入开发团队中？ 建议 关于部门 我觉得新人的短期培养就是为了旗下的开发团队所用。因此部门真的有必要花费一小段时间，一小段精力来重组一下培训的机制。站在我个人的角度，我觉得部门应该加强的是以下这几个部份。 有必要给有可能成为导师的人做一次培训。 成为别人的导师有可能是没有心理准备，或是突如其来的。在没有准备的情况下就成为别人的导师是一件比较头疼的事情。特别是让从来没有当过导师的人。试想一下，让一个重来没有跑过某个模块流程的人来接手某个模块。这是一件多么头痛的事情。 因此我觉得有必要为准导师们做一次培训，告诉他们也许在将来的某一天，他们将有可能成为别人的老师。他们在对新人的培训中要做些什么？为期多长？目标是什么？ 为导师组织的这次培训内容是什么？ 我觉得要为导师组织的培训会是一个比较简单但有必要的培训。要告诉准导师们，这些新人进入部门后有可能的方向是什么？需要因材施教，因为每个新人的起跑线是不一样的，因此需要为每位新人制订一个学习计划。从一开始就培训要在计划内完成事情。部门可以提供一个参考的计划。需分成两种计划，有功底的人的计划，及没有功底的人的计划。我们部门提供的培训