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项目成本管理与控制 前 言 建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理，采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时保证企业持续健康发展。 一、目前成本管理的矛盾关系 二、项目成本预测和下达分析 三、项目成本目标管理及原则 四、项目成本管理及控制措施 五、成本管理总结及持续改进 一、目前成本管理的矛盾关系 根据目前项目成本管理的特点，项目成本管理存在如下几点矛盾： 1、面对激烈的市场竞争，企业有时需要降低报价以争取项目，使项目成本控制难度加大，存在收入与支出的矛盾； 2、为了适应经济转型和市场发展，已由原先的劳动密集型企业转变为经营管理型企业。由于处在转型阶段，资质提升、资源积累和管理能力提升需要一个过程。难以避免存在着成本增加与成本控制的矛盾； 3、随着近年来劳动力成本大幅度攀升，人工费、管理费用上涨与成本控制存在的矛盾； 4、施工进度及措施费用与成本控制的矛盾； 5、安全管理及措施费用与成本控制的矛盾； 6、质量问题造成的返工、返修及质保费用与成本控制的矛盾； 7、项目部缺乏成本管理人员与成本管理的矛盾。 以上这些矛盾是大部分项目共同存在的共性问题。目前可以采取的措施的主要有： 1、针对中标项目仔细分析，根据实际情况和条件做出项目策划。在确定实施模式时结合资金状况、管理能力、合同条款等因素，选择专业分包、劳务分包、内部承包、委托加工、自行施工等多种方式进行成本控制。 2、提升管理水平，提高管理效率。减少人为原因造成的成本浪费。 3、合理制定劳动力计划，减少成本增加。 4、合理制定施工计划，掌握和控制好施工节奏，减少过度抢工及间歇窝工造成的成本增加。 5、投入必要的安全生产管理及措施费用，根据实际情况并满足施工需要，杜绝浪费。 6、狠抓质量控制，减少和杜绝因信息不对称、管理不到位产生的返工、返修及保修成本增加。 7、利用项目现有管理人员进行综合管理，分工责任明确。形成对成本的预测、实施、监控、预警、反馈及处理有效控制。 二、项目成本预测和下达分析 成本预测是成本管理的基石，目前项目的成本预测根据项目投标情况以及施工能力进行预测，是项目收益期望指标，是项目成本管理的重要指导性文件。 在对项目进行策划时首先要对责任成本进行分析，力求成本预测尽量准确，对各分项仔细研究核对，针对项目的实施模式进行分解合并，在项目实施之初对整个项目有一个全盘的成本规划。 将项目按照分部分项工程进行分类分解合并，最终形成可操作的指导性数据文件。在进行招标和询价过程中起着非常重要的指导作用，便于核对并采取措施进行控制和管理，及时进行纠偏。 三、项目成本目标管理及原则 项目成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 成本控制的原则有以下几点: （一）开源与节流相结合原则 节流就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节流主要着眼于成本的事前监督、过程控制，在施工中经常检查是否出现偏差， 以优化施工方案、优化设计、合理变更品牌等从提高项目的科学管理水平入手来达到节流。同时还要开源，搞好变更签证工作，深化经营管理工作, 多方面增加施工收入。 （二）及时性和实时性原则 项目目标成本下达到项目后，要尽快将这一目标进一步分解落实。同时项目目标成本要随着客观环境和条件的变化而随之做出实时相应调整。 （三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减