领导力与执行(2009-MBA-0).ppt

领导力与执行 执行力差的六大原因 提升执行力的三把钥匙 执行过程的五个要素 做事的四种团队结构 核心 建立对事负责的机制 以“流程责任为基础，而不是仅仅强调岗位责任。 执行的重要性 愿景转化为决策，决策确定就坚决执行 心中有一幅愿景， 却无能力去执行， 终究只是幻想罢了。 Stephen M. Case --前美国在线时代华纳董事长 执行力差的六大原因 高管不干脏活 不知道干什么？ 不知道怎么干？ 干起来不痛快？ 不知道干好了有什么好处？ 提升执行力的三把钥匙 结果导向的思维 领导者需要综合运用各种资源和技巧以实现结果.我们寻找的是领导者-他能够激发活动,调动情绪和有效控制,而不是使人沮丧,使人颓废和硬性控制.----杰克.韦尔奇 激励下属 有家公司叫C公司，他们作出了五年规划，2008年是第一年，是基础之年、关键之年。2008年的重头工作就是同H集团的一个专业合作项目。可是他们和H集团谈判了两三个月，也没有什么实质性的进展，但这个项目非常重要，一定要谈成。于是有一天，C公司和H集团约定，第二天上午九点钟，在K宾馆二号会议室，进行最后谈判，力争拍板成交。经过高层领导的商量，大家准备把这个谈判工作交给发展部的有实力的小徐去做。 随着杰里?罗宾逊（Jerry Robinson）在研发部工作量的增加，他觉得有必要在指定一名工程主管。他选择了最好的工程师之一约翰?佩里（John Perry）。约翰?佩里有些不愿意接受这份工作，因为他不确定自己是否想得到这个管理职位。 但是一接受这份工作，约翰就觉得一定要成功，因为作为工程师他是成功的。他记得读过一本有关管理的书里说，新上任的工程经理一个重大错误就是继续亲自进行工程项目的工作，而没有授权交给别人去做。约翰向自己保证这种情况一定不要发生在自己身上。 约翰很快就发现事情并不像书上说的那么简单。让小组的工程师负责有些困难，他发现自己不断的检查和重做他们的有些工作。但是如果他把工作交给别人，就会出现瓶颈，无法完成工作。工程到期完不成，士气也在衰落。 约翰认为自己小组的成员都是优秀的，他不知道自己什么地方做的不对。他想也许自己该跟杰里谈谈。 需要讨论的问题 1.?约翰什么地方做的不对？ 2.到这个地步，他要改善这种情况怎么办？ 做教练式领导 一项国际调查表明：员工的工作能力，70%是在直接上司的训练中得到的 主管培育指导部属的责任 1.以身作则推动现场培育。 2. 鼓励部属参加集合式培训。 3. 激发部属发展自我能力。 不能动的； 指挥，批准，把关，追踪，委托 寻找到“适合的人”来做“适合的事” ---项目经理，团队成员 执行过程的5个要素 要素1.目标明确 S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic) T——有时间限制的(Timetable) 目标确定的原则 过去类似业绩 竞争者标杆 客户的需求 要素4.激励到位 激励(energizing)到位 (力度,描述,兑现) 限定资源(Resource framed) 权利(entitlement)到位 小吉是研发工程师，他犯了个严重的错误。在为西部通信公司提供设备的设计规格确定中，他出现了一个基本的计算错误。设备依照这些规格被制造出来了，由当地的一个承包商进行了安装。承包商对设备的大小提出了怀疑，此后，公司销售人员也提出了同样的质询。 按照研发活动政策，应该在这些设备交给销售部门之前由其它人进行检查和验收，然后由销售部门再卖给顾客。负责检查的工程师像往常一样，飞快地检查了计算结果，签了“PASS”意见后，给了销售部门。每个人都有大量的工作要做，一切都迫于工期的压力。因此，他们不能在每一件事上，花费太多的时间。 销售部门也是在处理承包商的疑问时，才发现了这一问题。公司研发部的副总老李负责此事的调查。他在和小吉谈话时说，“你在给西部通信公司设备设计中犯了个非常致命的错误。将给公司增加很大的损失！”。然后，老李才向他说明了到底出现了什么问题。几天后，老李收到了公司人力资源部门送来的通知，说必须要马上递交对小吉的绩效评价。老李想这可是强调一下小吉表现多么差的好机会。 在星期三时，老李将小吉叫进了办公室。“坐下吧。现在该是交你的年度绩效评价的时候了。你也知道，今年你的工作表现真是越来越差了。看起来，你似乎每一次都会犯更大的错误”。“不，我想我做得越来越好了”，小吉抗议道。“好多了，那上上个星期西部通信公司的设备做得一团糟，你还敢这么说？”，老李反问道。 “那当然。只不过那一天很糟糕而已。”小吉反驳道，“还记得在东部电信公司设备制造时，你还收到了一封信，说我做的规格计算给他们省了一大笔钱。后来你还曾经说过我工作越