2-06第6章+软件项目人力资源计划.ppt

一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适； 如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。 人员组合示例 项目经理一人，其下，有： 技术组长一名——负责技术难题攻关，组间沟通协调； 需求人员3名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个集成版本与用户交流获取需求的细化； —— 设计人员2名，负责根据需求规格说明书，进行系统设计； 开发人员5名，实现设计，完成用户功能； 集成人员1名，负责整套系统的编译集成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带； 测试人员2名，对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计； 文档整理人员1名,负责对内产生文档的整合、统一。 第6章 软件项目人力资源计划 面向2008级软件工程专业 2010-2011 学年秋季学期本科教学 计算机科学与工程学院 陶铮 课程名称：软件工程项目管理 课件编号：SEPM2-06 开头的话 影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是“人、过程和技术”。 这三个因素中，人是第一位的。 软件项目人力资源管理，是项目管理中根本的一项管理。 实施软件工程项目，人力资源是第一位的——此话怎样理解？ 一声惊雷！ 罗伯特.卡普兰写了一本书《战略地图》 ——书中说到： “企业市值的75％以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产，而平均有形资产（资产减去负债后的账面净值）只代表不到25％的市场价值。” 我们被惊醒了什么？ ——原来，人的价值是这样计算的！ ——我们的文凭、证书等等硬性的价值额度，原来只是我们全部价值的1/4！ 我们做项目与做企业一样，做人也与做企业一样：管好、用好、保护好人力资源中的无形价值，才是成功的诀窍。 管理人力资源的目的何在？ 有一本书，美国人写的，叫做《像拍电影一样做软件》 ——20个专业化的团队，累计参与者达200人，6500万美元的预算，所有这些资源捆绑于同一个项目，人们必须要为自己的工作承担起责任。 ——否则，一旦超出预算10个百分点就意味着600万美元的资金缺口。 权责分明！！ 原来，拍摄一部影片，在实际运作中必须严格遵循5大原则：统一性、前瞻性、权责分明、沟通，以及实时跟踪。 其中，权责分明——这就是人力资源管理的目的。 ——每一个参与人员都被赋予特定的角色，去完成指定的工作，掌控部分预算，并要严格按照事先的约定汇报具体执行情况。 人-责任-工作，是人力资源管理的要素。 什么是工作？ 人力资源管理基础知识： 微动作——最基本的工作单元，涉及非常基本的动作。 元素——两个或更多微动作的集合，通常被视为一个整体。 任务——由一个或更多元素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要的清晰活动。任务在人们为了一个具体的目的而作出体力或智力上的努力时被完成。 （继续） 职责——在履行一项工作责任时所完成的一项或更多的任务。 职位——构成一个员工全部工作安排的任务和责任。 工作——在主要或重要任务和责任上的一组职位。 从该图看，什么是权责分明？ 一负有职责的人，意味着他要完成多项任务； 多项职责构成了一个职位 一项工作，是由多项任务、多项职责加上不同的职位构成的。 人力资源计划的基础 工作分析 确定（描述并公示）与一项具体工作的本质有关信息——工作说明书。 确定某一项工作，意味着明确该工作所包含的任务及工作的承担者必须具有的技能、知识、能力和责任。 回忆WBS 软件工程项目管理者，必须要懂得软件工程的各项任务特征和工作的内容。 还要知道不同开发技术之间在任务和工作方面的差异。 一个出色的工作分析方案（WBS），决定着绝大多数人力资源的职能。 分析、理解项目的各项工作 工作是怎么来的？ 是通过“工作分析”发现的，而不是因为它过去就存在，也不是因为人家的项目里存在着。 即使是写好的工作说明书，也可能已经过时了。 所以，制定人力资源计划，首要的任务是按照任务或工作的要求来选人，其次，是让人适合于组织分配给他的工作。 组织是人力资源的 注意到“组织”这个词汇的出现 什么是组织？ 多人按照一定的目的、任务和系统结合而成的集体。 组织，人的工作的源头，也是工作的归宿。 6.2项目组织结构 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 1.职能型组织结构 最普遍的项目组织形式 优点 传统、习惯、稳定，易于组建； 缺点 本位主义，有利益冲突 资源竞争，需要平衡 权力之争，多重领导，不便决策 2.项目型组织结构 特点：单目标的垂直组织方式，权力集中、统辖人员，反应快捷、办事高效 缺点： 资源不能与其他部门共享，资源设备出现重复配置。 信息环境相对封闭 项目组完成任务后，人员解散，不利于稳定发展 3.矩阵型组织结构 矩阵