罗宾斯管理学课件第三章.ppt

* * * * 如何管理利益相关群体关系？ 确定谁是组织的利益相关群体 确定外部利益相关群体的利益和所关注的 评价利益相关群体对组织的关键程度 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系 图表 3–12 组织的利益相关群体 相关术语 管理万能论 管理象征论 组织文化 浓厚的组织文化 社会化 工作场所精神境界 外部环境 具体环境 一般环境 环境的不确定性 环境的复杂性 利益相关群体 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ninth edition STEPHEN P. ROBBINS PowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West Alabama MARY COULTER 组织文化与环境： 约束力量 第3章 学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 管理者：万能的还是象征性的？ 根据万能论和象征论比较管理者的行为 解释管理者的自由决定权参数 组织文化 描述组织文化的七个维度 详述强文化对组织和管理者的影响 解释组织文化的来源 描述如何把文化传递给员工 描述文化对管理者的影响 学习纲要（续）请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 当今管理者面临的组织文化问题 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征 解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 描述具有精神境界组织的特点 环境 描述具体环境和一般环境的要素 详述环境部确定性的两个维度 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤 管理者：万能的还是象征性的? 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩 管理者：万能的还是象征性的? 管理象征论 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 图表 3–1 管理的自由决定权参数 组织文化 组织文化 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待 “组织内部我们做事的方式” 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式 含义： 文化是种感知 文化是种分享 文化是一个描述性术语 图表 3–2 组织文化的维度 图表 3–3 组织文化对比 组织文化特点 组织 A 组织 B 关注细节 高 低 成果导向 低 高 员工导向 低 高 团队导向 低 高 进取性 低 高 稳定性 高 低 创新与风险承受力 低 高 浓厚组织文化与弱组织文化比较 浓厚组织文化 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 对组织成员有强有力的影响 文化力量大小的影响因素 组织规模 组织历史 雇员的流动程度 文化起源影响程度 单纯的价值观和信仰 拥有浓厚组织文化的优点 促使雇员对组织承诺的更多 帮助招聘并社会化新员工 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效 组织文化 组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化 图表 3–4 浓厚的组织文化与弱组织文化对比 员工如何学习组织文化 故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条 有形资产来表现与其它组织的不同 语言 缩略语、短语和组织内部专用词等 组织文化对管理者的影响 组织文化约束管理者 组织认为合适或不合适的任何管理行为 组织重视和鼓励的任何组织活动 组织文化的整体优势和劣势 在组织中进步的简单规则： 找出组织所称赞的事情并去干 Exhibit 3–5 组织文化是怎么建立和维护的？ 图表 3–6 受文化影响的管理决策 计划 计划应包括的风险度 计划应由个人还是团队制定 管理者参与环境扫描的程度 组织 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应该由个人还是团队完成 部门经理间的相互联系程度 图表 3–6受文化影响的管理决策(续) 领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 那种领导方式适宜 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么反响 组织文化问题 创建道德文化 风险容忍度高 中的水平的进