制造运作理制度.doc

管理标准 编号 制造运作管理制度 颁布日期 2008-06-01 版本 B01 1、主题内容与适用范围 1.1根据电气集团提出的扩大生产，充分利用社会化大生产的资源，即把难度系数较低，量比较大的（如：Y2系列）零部件外包生产，对公司发展性产品转入公司内部生产，要求外协方的生产能力达到能按期交货的目标。在公司内部依旧设立铝壳、铁壳两大生产区域，生产区域独立，通用装配辅料实行统一调配的方法，实行两大封闭式生产区域。生产总体以客户合同为第一要求，装配车间以按质、按量、按时完成销售订单作为最高的生产纲领，是各部门和其它车间的行动目标，各部门、车间应想方设法完成。根据公司产品杂、规格多以及当前客户交货期较短的特点，应该对装配车间实行外壳（机座、端盖、接线座盖、轴承内外盖等）备货式生产，并直接置于流水线旁边，线定子和转子实行一直流，其它装配物料实行领料式的生产模式，减少物料寻找和搬运的时间。 1.2为了达到均衡生产，必须建立良好的供应链体系和外协加工体系，把供应商分为战略供应商、主力供应商、一般供应商、淘汰供应商和临时供应商，应定期进行综合评价，评价一般应包括：技术研发能力、产品质量控制能力、交货能力、成本控制能力、发展潜力等。战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴，要大力培育，确保大量物资采购逐步向战略供应商和主力供应商过渡，减少一般供应商和临时供应商的采购量。同样，外协方也分为战略外协方、主力外协方、一般外协方，外协方要从技术、质量、工艺、计量器具、工装模具及BMI基础管理、成本控制等方面提高他们，使他们成为公司的重要资源。 1.3 本制度适用于事业部所有与生产有关的部门、车间与个人 2、供应链（外协方）体系的建立 2.1供应链组织小组负责对供应链体系的建立，供应链组织小组是在总经理室领导下由采购、技术、质量等相关人员组成。 2.2供应链组织小组对供应商/外协方的选择和准入进行评估认定，评估认定的原则和程序以及合格供方的评定详见《程序文件》，供应链组织小组在每年初应编制全年已有分供方的审核计划，对已认可供应商（外协方）进行复核、评审，形成书面《供应商（外协方）调查评鉴表》，认定小组依据收集的资料及《供应商（外协方）调查评鉴表》等对供应商（外协方）进行评估、审核，重新发布合格供方（外协方）名录。 2.3在科学评价与选择基础上，寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商（外协方），以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人员进行重点培育扶持。在供应商（外协方）的能力提升扶持方面，供应链组织小组应做好以下几方面： 2.3.1扶持供应商（外协方）提升设计和制造过程的质量保证能力：供应链组织小组要主动与供应商（外协方）沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商（外协方）的APQP（先期产品品质规划和管理计划）和PPAP（生产零部件批准程序）过程进行监督和指导，给予供应商（外协方）需要的技术支持；与供应商（外协方）共同改进零部件的质量问题和加工问题；与供应商共（外协方）同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商（外协方）完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。 2.3.2扶持提升供应商（外协方）成本控制能力：与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商（外协方）尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商（外协方）共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商（外协方）共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降（外协方）低其原材料（辅助刀具等）、在制品、成品的库存量；帮助供应商（外协方）改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。 2.3.3完善供应商（外协方）计划管理：督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商（外协方）收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务；跟踪供应商（外协方）的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控；为供应商（外协方）提供员工培训，使供应商（外协方）能持续的提高。 2.4提高物料采购人员的专业化管理水平，重点培养采购工程师（必要时聘请专家采购）。合理编制采购计划，在确保正常生产的情况下，严格控制采购数量，降低库存量； 2.5对历史采购合同数据定期进行系统分析，合理确定供应商（外协方）数量(削减和开发)，提高主力供应商网络成员的比例，跟踪供应商（外协方）供货情况，考核供应商（外协方）绩效，编制月报，发布供应商（外协方）使用情况，并打破独家采购现象，寻求新货源。 2.6加强供需双方中高层互访沟通，建立信息共享平台，坚持互助互信、互惠互利，与供方（外协方）签订供货（加工）协议（付款条件的确定，应充分考虑自身的承付能力），严格按协议执行。特殊情况发生时，应主动与供