GNRL1绩效管理制度-HR20100522.doc

绩效管理制度 目的 通过绩效管理提高公司管理水平，提升每个员工的工作绩效，促进公司可持续发展； 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力； 1.1.1.推进公司制度化建设，依靠“法治”推进各项工作的开展； 1.1.2.促进各部门明确员工岗位职责，细化业务流程； 落实公司年度经营目标，将目标合理分解至各部门、各员工，将公司的经营战略与员工的实际工作联系起来，做到“千斤重担人人挑，个个头上有指标”； 范围 适用于杰隆生物及下属子公司（基地）的所有员工，但下列人员除外： 总经理 临时工、劳务工 试用期员工（试用期员工绩效管理及考核规定详见《新员工试用期绩效管理制度》） 原则 管理先行绩效随后原则：两者是投入与产出的关系。各管理层要充分意识到只有规范化、流程化、标准化的制度保障和各工作流程之间的协作和无缝衔接，部门的绩效、员工的绩效才能保障和最大化。员工才能通过自身的努力来决定其个人的绩效，其绩效才可衡量、才值得衡量。各管理层要做好制度建设和资源保障工作。 充分沟通原则： 3.2.1.平等、信任原则，人格上的平等、互信是有效沟通的前提。 3.2.2.共同决策原则。绩效计划是绩效管理的开始，制定绩效计划是一个共同决策的过程。下级做决定的成分越多，绩效达成就越容易、越成功。 3.2.3.持续沟通原则。绩效管理是个长期过程，上级及时了解下级工作进展和遇到的困难、下级及时反馈工作进度和需要支持，有利于达成绩效目标。 3.3. 制定目标的smart原则： 3.3.1.上级给下级制定的目标（任务）必须明确，不能空泛，更不能不可理解； 3.3.2.上级给下级制定的目标（任务）必须可以评价，可以找到衡量的标准； 3.3.3.上级给下级制定的目标（任务）应在认识上达成一致； 3.3.4.上级给下级制定的目标（任务）须具有一定的挑战性同时也要立足实际； 3.3.5.上级给下级制定的目标（任务）应该有明确的可完成时间。 绩效管理机构及职责： 绩效领导小组，为部门级绩效管理机构。 4.2.1.其人员组成为：组长：总经理　　成员：（常务）副总经理、人力资源总监、人力资源经理、其他各部门总监，由总经理负责组建；总经理是公司绩效管理的最高责任人；人力资源总监、人力资源部经理提供绩效管理、技术等咨询以协助总经理进行绩效管理，（常务）副总经理、各部门总监是具体考核方案的制定者和执行者。 4.2.2.绩效领导小组职责： （1）倡导和推进企业绩效文化建设， （2）分解企业级绩效指标至各部门，确定各部门绩效指标及衡量标准，确定绩效考核的方式， （3）制定出阶段（年度、季度）绩效计划， （4）部署人力、物力和财力， （5）定期召开会议，分析绩效实施过程中部门间配合问题、资源供应问题、制度保障问题，研究解决管理、制度、考核中的问题和盲区， （6）对部门/项目进行季度绩效考核，并制定出下一阶段的绩效计划， （7）负责受理较大的绩效申诉，包含部门级绩效申诉和员工级绩效申诉。 绩效执行小组，为员工级绩效管理机构。 其人员组成为：组长：各部门总监　成员：绩效考核主管、部门总监下属，部门总监是本部门绩效管理责任人；绩效考核主管提供考核技术以协助部门总监管理本部门绩效；人力资源部经理负责受理员工绩效申诉。 绩效执行小组职责： 明确各岗位职责、各岗位目标、员工个人工作目标， 梳理和规范本部门的业务流程、规章制度、为下属完成工作提供资源保障， 分解部门级绩效指标至各员工，确定员工绩效指标及衡量标准， 制定本部门任务完成计划， 及时跟进工作进度，沟通和反馈工作中的困难和问题，并给予指导、协助， 定期进行绩效考核和反馈，并制定出下一阶段的绩效计划， …… 以完成某个任务而成立的项目组，其绩效管理参照员工级绩效管理模式。 职责： 5.1.总经理职责： 负责在全公司上下推行绩效管理模式，提倡各管理层用绩效管理的思想管理工作、管理员工； 定期主持召开绩效会议，分析和解决绩效管理中出现的人和事问题并处理相关责任人； 负责制定部门级绩效目标、考核指标及考核方式； 对各部门的绩效成果进行检查、处理； 审核部门级（总监级/经理级）《绩效合约》（注：表中重大任务调整，需重新修定） 人力资源部职责： 负责公司的绩效文化建设， 编制绩效管理制度、流程、表单，负责在公司内部推广科学的绩效考核方法， 负责培训绩效考核方法； 监督各级绩效制度执行力度，具体参照《绩效管理、考核监控管理规定》； 协助各部门负责人制定考核方法、KPI指标等； 负责本部门的绩效管理和考核； 负责各部门、员工绩效考核结果统计、分析； 跟踪行业绩效管理