国内外零售店配送中心案例分析_幻灯片.pptxVIP

国内外零售店配送中心案例分析与对比;;我国《物流术语》对配送中心定义： 从事配送业务且具有完善信息网络的场所或组织。应基本符合以下要求：主要为特定客户或末端客户提供服务；配送功能健全；辐射范围小；提供高频率、小批量、多批次配送服务。 功能： ;零售商型配送中心是由零售商向上整合所成立的配送中心，是以零售业为主体的配送中心。零售商发展到一定规模后，就可以考虑建立自己的配送中心，为专业物品零售店、超级市场、百货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务。;日本7-11简介 日本7-11是有着日本最先进物流系统的 连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周 知的便利店集团，后被日本的主要零售商 伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成 立于1973年。? ? 日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式 管理。自营的小型零售业，例如小杂货 店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本 7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11 随之提供独特的标准化销售技术给各门店， 并决定每个门店的销售品类。7-11连锁店 作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎， 从而急速扩张。现在，全日本有4000多家 7-11商店。;7-11的物流配送模式经历了三个阶段三种方式的变革： ; 阶段一：货物配送依靠批发商来完成 早期日本 7－11 的供应 商有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，批发商是 7－11 和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把产品交给批发商后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。 对 于 7－11 而言， 批发商就相当于自己的配送中心， 它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效 地运送到 7－11 手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的 便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足 7－11 的需要。 此种配送方式日益显示出其不足之处： 由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的 7-11 便利 店的需要，7-11 开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。;阶段二： 一家在一??区域内的 特定批发商统一管理该区域内的同类供应商， 然后向 7－11 统一配货， 这种方式称为集约化配送。;阶段三：物流共同配送 即：共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。 ;共同配送模式下的作业流程; 一、配送的细化 二、拥有了配送主动权，能随时掌握在途商 品、库存货物等数据，并有定价优势;;一、配送的细化;二、不同类型的食品会用不同的方法和设备配送： 如各种保温车和冷藏车 例如： 对于冷藏食品：使用冷藏车配送 由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车 厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11 还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中 温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。 ;三、不同食品对配送时间和频率也会有不同要求： 1）对于有特殊要求的食品，如冰淇 凌，绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。 2）对于一般的 商品，实行一日三次的配送制度 早上 3 点到 7 点配送前一天晚上生产的一般食品; 早上 8 点到 11 点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中; 下午 3 点到 6 点配送当天上午生产的食品 这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时， 也保证了食 品的新鲜度。 ;四、为了确保各店铺供货的万无一失， 配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的 配送相搭配： 当店铺碰到一些特殊情况造成缺货，只能向配送中心打电话告急， 配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送， 如果安全库存也已告罄， 中心就转而向供应商紧急要 货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。 ;7－11 和供应商之间定期定 价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，包括供应商的运费和其他费用。一旦确 定价格，则省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，节省了时间和费用。;沃尔玛超市配送模式分析;配送中心组织形式;20世纪初，沃尔玛的配送中心基本实现了完全自动化。每个配送中心差不多10平方米。200辆车头，400节车厢，13条长约13,7公里的激光控制的配送输送带。配送场内设有170个接货口，600到800名员工，占地约60平方公里。沃尔玛的配送中心一般设在100多家零售店的中心位置。其商圈运输半径为320公里，品种为4万多个品种，主要为食品和日用品。其区域可分为收货区、拣货区、发货区。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX的配送系统。采用传输带和非常大的开放平台；还采