6SIGMA--DMAIC方法案例2014.pptVIP

六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 改进路线图(DMAIC) 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 要确定项目的目标和范畴 我们对贵公司做为供应商深感满意. 当然我们需要从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看来都做得非常好. 但你们的交货期却有很大问题! 你们经常迟发货. 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我们实在没有能力去处理此类事情. 确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素(CTQ) 导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程 问题所关注的测量特征可转化为: 实际到货时间与客户要求到货时间的差值 这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度?) 定义缺陷/次品，定义缺陷机会 通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天. (即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.) 改进方法 DMAIC 评估 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型. Zst = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47 进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0. 即标准偏差为7.5 天. 找出造成这些缺陷的所有可能的原因 分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因 提出初始的解决方案 首先来关注供应商发货时间. 但真能解 决所有61%的变量吗? 下一步如何做? 另一个鱼骨图. 改进方法 DMAIC 改进 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 计算实施解决方案后流程能力的水平 实施解决方案 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 计算实施解决方案后流程能力的水平 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 但如何来解决计划时间误差? 有哪些深层次的确Xs需挖掘? 新的鱼骨图. 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 计算实施解决方案后流程能力的水平 计算实施解决方案后流程能力的水平 如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何? 计划员引起的变量占时间计划的 37%,时间计划占供应 商发货的 53% ,而供应商发货占整个发货的 61% . 0.37*0.53*0.61 = 0.12 or 12% 降低客户发货的时间变量 计算实施解决方案后流程能力的水平 如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%. 改进后的标准偏差为0.70 *12.4 days = 8.68 天 – 未达到7.5 天. 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 另外的X是 TAT(内部处理时间). 它能解释23% 的发货时间变量. 应如何做? 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 步骤 2 主要由加工时间决定. 加工时间主要由7个因素影响. 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析) 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析) 实施解决方案 实施解决方案 仍然未达到预计目标. 所以要继续寻找其他Xs. 步骤2中还有检测时间可进一步分析. 实施解决方案 改进方法 DMAIC 控制 设计监督机制 搜集计划的开发、执行的数据 文件化新的流程及相关的制度要求 通过系统和组织的修正，使改进制度化 设计监督机制 通过系统和组织的修正，使改进制度化 X Control 季度末计划 逐级授权审批 不同备件 根据实际需求定货 计划员 不早排计划 供应商 建立缓冲存储. 加工时间 使用NC型号. TAT ImR Chart 六西格玛管理法导论 六西格玛设计 市场调查不充分 产品设计/生产问题 缺乏有效的市场开拓 高于预期的成本 为什么使用六西格玛设计方法? 何时采用 六西格玛设计方法？ 推出新的产品或