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WBS 分解 WBS工作分解 WBS（work breakdown structures）即工程项目工作分解结构。2000 版 的 PMBOK Guide 将其定义为“wbs 编码是一组以可交付项目产品为导向的项目分 解元素，它可以用以组织和定义整个项目范围内的所有工作内容。编码每下降一 个层次就能更加细致的表现项目工作的细节 。” 这一定义体现了 WBS （workbreakdown structures）的几下几个特征： 1）它能代表项目的工作活动，并且这一项目工作活动能产生一个切实的结果。 2）它分布于一系列有序的层次结构之中 3）它能代表一项有目标和切实的结果，并且能作为一项可交付的项目成果。 WBS作为一项全面系统的分析工程项目的有效方法和项目管理的基础性工作，其 概念已为项目管理者所熟悉，内容也容易理解，但在实际实施中却会遇到很多困 难，甚至难以推行。造成WBS方法实现困难的基本原因笔者总结为以下三个涉及 WBS本质思想和作用方面的问题。 1、WBS应该如何分解？ 关于WBS分解的方法，在实际应用中会遇到问题： 第一，WBS到底应该分解到多细？ 第二，WBS究竟有什么用 ？ WBS分解的实质思想之一是要体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分。 这个思想可以解答上面出现的两种疑问。 从工程项目管理的特点可以发现，工程项目实施过程相对松散灵活，但是在责权 确认的认证流程上却是相当严谨的，每一项可交付的项目成果都有严格的多方层 层确认过程，以保证其项目成果达到各方标准要求。“责任到人”是项目管理的 核心，实际工作中项目管理最怕的就是“事情出了没人认账，没人负责”。要避 免这个问题的出现，就要在每一层次WBS分解过程中都考虑到项目责任划分和归 属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的粒 度是“可以分配，可以交付”。 2、不同分解方法之间的矛盾如何解决？ 工程项目的分解就是把一个已知的工程项目的任务目标，工作范围和合同要求， 按照工程项目的客观规律和系统原理分解成若干个便于管理的，相对独立但又相 互联系的项目单元（工作任务），以其分解结果——项目单元作为项目的计划、 管理控制和工程项目内部信息传递等一系列工程项目管理的对象。 实际中的问题是，解决问题思路不同，同一个项目不同的人有很多种分类， 因 为可以按照工作的流程分解，也可以按照系统论的方法进行结构上的分解。不同 分解方法侧重点不同，相互之间难以统一，这就造成了WBS方法在理论上容易理 解但是在实际中操作实施的难度。 针对工程建设项目，我国工程建设项目推行的是合同实物清单报价体系，工 程项目的费用支付和工程实物的完成情况是按照合同清单完成情况来核定的，而 且我国还专门编定了一系列用于合同概预算的代码规范，例如在交通建设工程中 就有1~900章详细的针对交通工程建设施工过程中每一项可能会涉及到的内容 的编码规范。合同清单分解工程和WBS分解在思路上有本质不同：合同清单分解 是按工程实物来划分，不考虑项目工作的联系和结构关系；而WBS是以工艺流程 来划分工程项目，每一个分解单元节点其要素上不仅包括本节点的定义，还包括 与其他项目节点之间的逻辑关系，这些节点合在一起要能共同反映项目的工作结 构。这种分解思想上的不同造成了WBS最底层的单元节点（一个工作包）与合同 清单项目形成了多对多的关系，即某一个WBS工作包中包含若干个清单项目的部 分内容，同时一个清单项目的内容也可能分布于不同的WBS工作任务包中，这个 实际的问题给工程项目实施WBS带来困难。同时，WBS也是实现工程项目的进度 /费用的联合控制的基础。 项目业主方在应用WBS方法的时候，不妨首先将其分为两个部分。 （一）上层部分可称做项目大项工作分解结构 （Projectsummarywork breakdown structure 简称PSWBS），把整个项目按级别 划分为若干大项和单项，以便于进行管理和控制。 （二）WBS的下层部分可称做工程公司标准工作分解结构（contractor’ s standardwork breakdown structure，简称CSWBS）。它是工程承建公司为实 现各自项目费用/进度综合控制而建立的标准工作分解结构模式。 业主方应着重做好PSWBS的划分工作，并与工程承建方共同协商做好CSWBS 的上几层的划分工作，而对于CSWBS的底层的划分则可以交给工程承建方自己灵 活处理。需要注意的是，工程承建方在编制CSW