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[如何与上下级沟通_图文] 如何做好上下级沟通 如何与 上下级沟通 [如何与上下级沟通_图文] 如何做好上下级沟通 中层管理者如何做好与上下级的沟通工作时代变迁，企业管理组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化，中层管理者的年龄、 学历、资历在发生着变化，人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。 本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员，下有管理人员的企业管理人员”。判断一 个中层管理者是否合格乃至于优秀，不同的企业有不同的标准，大体上却都是业务能力和管 理能力的综合要求。 既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导，又要和上级融洽相处、不卑不亢、 汇报各阶段工作，这就需要很好的沟通技巧。 作为一个中层管理者，应该如何做到上通下达呢？以下五个模型，分别代表了一种沟通 困境。 一、创业时期的销售铁3 角，现因为新员工的加入，2 人做组长，1 人做部门主管，组长 常常在新员工面前对着干，主管深觉为难。 任何一个团队的成长，都有从无到有，从小到大，从简单到复杂的过程。随着创业期业 务不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的就是人才梯队建设。 这个时候，出于稳定和能力互补的考虑，高层会安排有的人去做基层管理，有的人去做 中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。 作为“提前富起来”的那部分人，中层管理者们首先要明确自身的定位，对自己提出更 高的要求，做出更出色的业绩，才能服众；其次，与原来的创业元老们自始至终保持密切和 良好的业余沟通也很重要，争取他们的理解和支持。第三，在公开场合和新员工面前，要主 动提及他们的功绩和辉煌过去，让他们不觉得自己被冷遇。 二、冷漠型研发能手，被一路升迁到部门主管的位置，却不知怎么和下属沟通，才能把 部门研发工作按照自己的设计开展。 研发型企业，对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此，希望技 术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位，让他们 带领团队一起前进，成为必然之选。 对于部分性格冷漠的技术能手，本身没有多少管理天赋，也没有什么后天加强，所以被 放到基层管理岗位时，还可以应付，到了中层管理岗位，就出现无作为或不知所为的情况。 作为“成竹在胸却无话可说” 的那部分人，首先要意识到自己已经是一个中层管理人员，要有意识去看一些管理方面 的书籍或视频教学，提升自我管理水平；其次，不知道怎么说的时候，就先开始练习怎么写， 系统地去整理自己零碎的经验和想法，逐渐汇总成一篇文章，开会的时候念出来也行，慢慢 的，就会形成良好的发言习惯了；第三，对于工作计划的开展，你已经不用管基层了，所以 要盯紧基层管理者，多和他们沟通，偶尔抽查员工工作即可，让基层管理人员觉得自己受到 重视和信任，是中层管理成功的重要因素。 三、空降过来的一个专家型人才，一切工作不想与直属经理汇报，直接找总监，经理不 敢说他，又怕其他员工效仿。 公司给自己安排了一个比自己资格老，或经验丰富的下属，是很多中层管理者头疼的问 题，尤其对于新进中层的管理者，常常会不知所措。 作为“投鼠忌器”的中层管理者，很多时候，困难是想象出来的，也是惯出来的。管理 不仅仅是“理”还有“管”的成分在，所以，白脸黑脸都要唱，是中层管理的必经之路。 首先，对于越级汇报的行为，要获得高层的帮助，让他们在小问题上放权，不再和员工 直接交流而要通过中层；其次，要在部门会议上给予资深员工以发言的机会和认可，同时强 调部门的团体性，明确员工权责利所在。第三，不断提升自身专业水平，努力赶超老员工， 给他们以改进的建议和意见，切实为他们的业务开展起到帮助作用，就会赢得认可和尊重。 四、年逾一甲子的老上级，不理解年轻人的思想，一味要求部门经理做培训，甚至亲自 披挂上阵统一员工思想，部门经理深知无用功，却要执行命令。 企业发展的过程中，会形成一种叫企业文化的东西，成为企业的价值观和是非观所在。 作为一路伴随企业成长的老上级，他们希望看到企业的精神得到传承，希望看到具有企业特 色的理念在每一代员工身上得到发扬。 一个强势的高层上级，会给中层工作开展带来很多实质性的帮助，却也会造成很多麻烦。 坚持要求中层做好年轻基层的思想统一工作，只是诸多麻烦中的一个。面对一个强势且固执 己见的上级，中层管理者首先要有足够的耐心去和他磨合，把握他们发出有关指令的原因所 在，思考是否有最佳实现目标的途径；其次，要尝试着占到高层的角度去思考问题，突破自 身的局限性，或者就会看到一些必要性，增加执行的信心；第三，对于确实无法执行的命令， 且口头沟通失败的，要能够形成书面的报告，向上级说明自己作为执行者的想法。书面沟通 可以避开口头沟通时的不系统性和来自上级的权威压迫感。 五、人力资源部的经理年纪偏小，其他部门经理都是老资格，于是在开展