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企业管理的目标是流程化组织建设点评要点 一、解决问题的方法 做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。核心就是一个，还原这个事情的本质，还原以后该是谁的，就是谁的。循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。 比如，没有IPD,A产品的东西(经验教训等)就不能制度化地传递给B产品,这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了。就不会重复犯错，成本就降低了。 二、公司三大业务流 一个公司就三件大事： ? 第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市。 ? 第二个是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款； ? 只有上帝做的东西才没问题。当时没问题，时间长了也有问题:客户有这样那样的需求，产品要不断的改进升级。因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭（某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”） 这三件事情对应三大业务流。这三大业务流有起始终止。对应三个系统（IPD/LTC/ITR)，还要有相应的组织去适配（不仅是流程:IT)；也要和客户去匹配。很多订单要和客户去对接。 日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来。最后采用IT支撑。 公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。 三、业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系 业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统的反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统（Business Operation System),其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。 业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来到客户中去。为什么流程要改进，一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。 目前己大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚,他日复一日的在运转，流程每改进一小步，长时间运行下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很大的。 在流程和流程化组织建设中，我们需要参考业界标杆来设计。E公司的卓越运营（IT0/DS0/质量/成本/效率)在业界最具竞争力，我们就要学他们的LTC运作。在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重点难点。 流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统（system)高效低成本地承载了实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值的，正是以客户为中心的最好体现。基于此系统再不断去改进，也就实现了“深淘滩、低作堰”。 四、流程的作用与人的作用？ 为讨论此命题，可借鉴一下美国“人和制度的关系”(有意思的是，制度和系统是同一个英文词：system),美国的法治制度实际是个大平台，使美国总统能在上面更好地跳舞，驾驭局面的能力更强，因为他只需关注system覆盖之外的、更需要人的创造力和领导智慧的事务。所以美国虽是最小的政府，只有15个内阁成员，却覆盖全球事务。 我们公司现在15万人，管理者应该把精力和智慧放在挑战性的工作里面去，比如新业务、战略、创新、客户、市场拓展、干部培养选拔，还有一个容易被忽视的是，基于流程搞建设。这是很有挑战性且很重要的，必须领导者才能推动搞好，其他事都可以委托给别人去做，我以前也是不能理解为什么美国人把参与制宪的都称为fathers。 基于流程搞建设，更大的难度是受到很多的噪音、阻力和反弹。很容易人云亦云，随便找个借口就可以打发它。比如说，这个东西上来，我们的效率下降；这个流程好长好长，原来不是这样的；这个东西太难达成共识了…… 流程建设不仅仅是把代表们解放出来，而是把所有人都解放出来。流程不是让大家失业的，是让大家更体现自己的价值。不仅是发挥主管的价值，更是发挥所有人的价值。因为他可以从海量、低价值、简单重复枯燥的工作中把每一个人解放出来。 曾经有人问丰田，你们为什么大量使用机器人、机器手。丰田说，我的第一诉求不是省人，哪怕人没有成本，也做不出来机器人的质量，机器人的效率特别高，不良品率极低。即使我们把雷锋全部招过来，也达不到机器人的质量成本效率。流程是让你的业务运作上一个大台阶，让人发挥智慧，去干更有价值/有创造力的活，比如呼唤炮火，很多难题，你也