江西正邦肉食公司2010年经营计划与预算书.docVIP

江西正邦肉食品初期组织构架图 总裁战略投资部 总裁 战略投资部 人力资源部 财务部 品牌企划部 南昌正邦食品有限公司 河南正邦金运、世汇 郑州正邦润达食品 北京正邦等 N个销售类公司 正味坊 吉安食品公司 目前主要人员分工情况 总裁（程凡贵兼） 战略投资部（管圣瀛） 人力资源部（苗红军） 品牌企划部（刘海源） 财务部（张健） 三、南昌正邦食品组织架构图 总经理市场部 总经理 市场部 采购部 人力资源部 财务部 技术部 销售副总 南 昌 生 鲜 销 售 公 司 区 域 销 售 分 公 司 新 干 肉 制 品 公 司 新 干 屠 宰 公 司 O E M 加 工 厂 总经理：桂锦兵 销售副总：梁珺 市场部：刘旭光 高革 技术部：王守忠 王宏升 财务部：邓孝先 人力资源部：陈迎 采购部：凡登超 南昌生鲜销售公司：高革兼 区域销售分公司：江苏衡永建 上海卞建刚 江西宋伟 新干肉制品公司：缺 新干屠宰公司：王爱全兼 四、江西正邦食品公司的战略发展目标 1、围绕集团打通产业链，发展可溯源肉食品，做中国健康安全肉食品的优秀提供商的整体战略规划，进一步梳理各独资、合资公司组织架构； 2、强化宏观控制，加强专业指导，帮助各企业打造核心竞争力，提高各公司运行质量和盈利水平。 3、围绕销售终端，建立健全网络，同时加强品牌建设，通过网络和品牌，整合各类资源，加快集团肉食品产业发展步伐，使正邦食品在北京、天津、上海、江苏、江西等区域有一定的市场影响力。 4、引进和培养中高端人才，同时探索各公司中高层激励分配机制，调动工作积极性。 五、公司发展瓶颈和应对措施 发展瓶颈 应对措施 1、肉食品品牌知名度不高 加强肉食品品牌建设，建立品牌目标，明确品牌与目标消费者的沟通方式，收购一些区域有特色的品牌，在核心市场和目标消费人群形成一定的品牌认知度。各合资公司建设子品牌。 2、可溯源体系还未建全 加快与养殖公司的规模化的养殖厂对接，与信息部开发可溯源条形码的开发及ERP建设。 3、人员结构组织相对较弱，稳定性差 做好人力资源战略规划，彻底贯彻部署2010年人才目标，建立完善的人才引进、培养、晋升机制。 4、销售模式处于摸索时期 加快销售网络搭建，探索销售费用大包机制，迅速切入市场。 5、产品同质化比较严重 加大产品技术研发，新品引进的力度。 6、终端网络没有一定的规模 加大专卖店标准化建设和可盈利性打造，在相关核心市场进行复制。 六、现有人力资源架构建设 人力资源部招聘处 人力资源部 招聘处 培训中心 员工关系处 干部处 N个专业公司人事部 N个合资公司人事部 备注： 人力资源总监1名 人力资源部经理1名 招聘处经理1名，暂由人力资源部经理兼任。 培训处经理1名 员工关系处经理1名，由培训处经理兼任 干部处经理1名 七、2010年人力资源主要工作举措 1）、在组织建设上，有所为而有所不为。 各合资或全资公司不再设战略投资部、品牌策划部，统一提到农牧产业（肉食品）集团层面，统一管理； 人事、财务由农牧产业（肉食品）集团垂直领导和管理。对于合资或全资子（分）经营管理班子成员，重要岗位的人员，各合资或全资子（分）公司只有推荐权，无决定权。经理级和经理级以下的人事权，由各合资或全资子（分）公司总经理决定，但要报肉食品人力资源部备案。人事经理逐步由集团统一任命。财务人员仍由集团统一招聘调配。 将逐步对合资公司的组织架构进行梳理，确保组织架构能为各合资公司健康发展提供组织保障。 2）、在招聘上，拓宽人才招聘渠道，提高招聘质量。 选对人是做好工作的前提。人，选不对既不能给公司带来效益，也会给给公司带来一定的损失和负面效应。如诚信度，对一些高级职位和相对重要职位的应聘人员，我们要百分之百做好背景调查，要实行简历不诚信，即假学历假经历的，一票否决。如稳定性，对于跳槽次数多，三年跳二家、五年跳三家的慎用。（附背景调查表 ）业务经理级和总监级经营管理人员将从标杆企业中或快速成长企业中引进。业务人员逐步实现本土化。 关键人才引进 序号 职位 到位时间 责任人 追踪人 1 肉食品产业集团副总裁 3月底到位 杨文娟 苗红军 程凡贵 2 南昌肉食品公司总经理 3月底到位 杨文娟 苗红军 程凡贵 3 南昌肉食品公司副总经理 3月底到位 杨文娟 苗红军 程凡贵 4 新干肉制品总经理 4月底到位 陈迎 苗红军 程凡贵 5 南昌生鲜公司总经理 4月底到位 陈迎 苗红军 程凡贵 6 肉制品区域销售分公司总经理（2位） 6月底到位 陈迎 苗红军 程凡贵 7 新干公司销售部部长 3月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 8 新干公司原料收购部部长 4月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 9 新干公司工程部部长 3月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 10 新干工厂车间主任 4月份到位 陈迎 苗红军 程凡贵 11 新干