企业多元化与化战略案例分析.docVIP

企业专业化与多元化经营战略选择 定义、分类 专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。 多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。 多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。 多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。 多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略 二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。 专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。 对目前的中国的中小企业来看，从成立初期一直致力于从事专业化经营的企业可以说是凤毛菱角，多数企业都是在企业主营业务没有真正的具备很强的竞争力的时候，盲目的进入多元化经营，而最后生存下来的企业少的可怜，很多企业被多元化经营搞得焦头烂额，苦不堪言，导致到最后都无法抽身，落得最后追悔莫及，特别是中国在进入二十一世纪的十年间，经济快速发展，国家不断开放，居民的生活水平不断提高，在这样的大环境下，中国企业都想在这巨大的市场中分一杯羹，都想利用自己的实力来控制更多的资源，生产更多多样化的产品，来满足消费者的需求，这样企业的注意力都被分散了，用本以有限的资金从事更多在现在看来根本不靠谱的业务，在发展中很多中小企业失去了重心，偏离了方向，到最后反而给一些先前专业化经营业务不如自己的竞争对手机会，他们依靠始终坚持的专业化经营的原则换来了经营的春天，并在这过程中发展起来的核心技术的优势最终打败那些多元化经营的对手，像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场，在格力掌握核心技术后，且在本行业具有领先水平时，格力的多元化战略也必给竞争对手致命一击。若试想中国的企业在这过程中不要太过盲目，在拥有自己核心竞争力的时候，进行多元化才是有制胜的把握。 由此可见，企业在关键时刻进行战略的选择是何等的重要，无论是中小型企业还是大型企业企业，都要考虑是继续走专业化经营还是该走多元化经营或是在原来多元化的基础上进一步多元化，企业高层如何决策将对企业未来产生重大影响，可以说企业的未来经营成也“多元”败也“多元”，如果关键时刻决策失误，那对企业将是