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　　国内外高科技企业的用人之道论文 .freel开发个人计算机操作系统，盖茨购买7西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS——DOS操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份简历，举行7400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。 海尔集团：赛马不相马 海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是”赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养．使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。 海尔对科技人才包括项目开发、项目组织人员，在“赛马场”上实行的是“负债开发”的规则。即企业给你这么多资源。你要创造出相应的价值你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以。他们在开发产品时处处想着市场的需要。 惠普公司：信任和尊重 有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只向你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断这样公司可以给员工保留发挥的空间。 惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁。在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响。并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。 联想集团：办公司就是办人 总裁柳传志认为“办公司就是办人”。他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事另一种是能够带领一群人做事：第三种是能够制定战略。 今天的联想集团在选拔承担较高责任的人才时。要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准：二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力：四是搭班子、建队伍的管理能力：五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能九六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。 联想育人方法之一。叫作“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服．而是应让他从缝鞋垫做起。办法之二，是“谁跑得快就支持谁”。联想从1990年起几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。第三个办法是训练他们搭班子、协调作战能力。柳传志认为．班子就是人与人的合作问题，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。 英特尔公司：工作调换为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的67万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力。如果做不到这一点就无法在公司里生存。 为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新入共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。每一个“英特尔”的员工还有公司股票的选择权．这是公司给员工的一种福利。 思科公司：人皆有股 思科公司面对每年60％的增长速度对人才的迫切需求．为留住原有人才，并吸引优秀人才到思科来。安安心心地为思科作研究开发，总裁钱伯斯采用了“人皆有股”的办法。思科不像其它硅谷公司仅把公司期权全部或大部分仅分配给高级管理层，钱伯斯实行的是真正意义上的“人皆有股”，思科公司的每个员工都有股份。 思科的薪水结构由三部分构成：一部分为工资，一部分是奖金，还有一部分是股票。思科的薪水和企业一起成长。思科一年会做一至两次薪水调整。不断更新。薪水涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。在思科，员工们对工资多少并不是很关心，他们更关心通过自己的努力工作，可以拥有多少股票。因为，这几年员工手中的思科股票。每年增值最少要翻一番，在硅谷盛传着这种说法：年仅30来岁的思科年轻技术人员随随便便就能丢下80万美元买下一幢人人称美的豪宅。 “人人皆有股”的股权制度成为拴住人才的金绳，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“钱”途。从“人人皆有股”的制度中。依靠公司分配的期权股票，以钱伯斯为首的思科人才队伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付给钱伯斯的薪金加上各种奖金及补贴仅94