10 控制.ppt

引例：哈勃望远镜 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状，但是没有人发现这个错误。 控制的必要性（P292） 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异 计划与控制的关系 计划是管理的首要职能，控制是管理的最后职能； 计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证。 有学者对包括卫生系统、高技术企业、轻重工制造业、商业及服务部门等许多组织一线管理者进行了实地调查，经过归纳分析后发现这些一线管理者所看重的十项最重要职责按重要性排序如下：（1）工作安排和日常的工作计划；（2）安排和分派工作；（3）控制质量和成本；（4）沟通政策和程序；（5）激励和指挥职工；（6）纪律约束；（7）训练职工；（8）评价职工的工作成果；（9）维护设备，保证各项补给品的供应；（10）保证安全。上述各项中属于管理者控制职能的工作主要是：（ ） A、（3） B、（2）、（3）和（9） C、（3）、（6）和（8） D、（3）、（6） 第二节 管理控制过程（P298-305） 1、 确立标准（P298） 1）确定控制对象 关于环境特点及发展趋势的假设、资源投入、 组织活动 2）选择控制重点 3）拟定控制标准 实物标准、财务标准（成本、收益、资金等） 定量标准、定性标准 管理标准、工作标准、技术标准 4）制定标准的方法 统计方法、经验估计方法、工程方法 关键控制 一滴焊料实在不起眼，然而“石油大王”洛克菲勒却曾为之做定了文章。 一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料生产？”经过当场试验，用38滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一滴漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。 可别小瞧了一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的是从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治业的精神。洛克菲勒一生信奉“节俭生财”的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找管理上的问题和漏洞。对于公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。 然而，仍有一些企业只想到创业而忘记了“守业”。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。即使生产销售形势再好，也只是狗熊掰苞米，掰一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。 某煤炭企业指标体系 总体评价指标： ①生产指标。产量:全年产量确保完成110万t,力争完成120万t; 人均效率240t/人;进尺:全年进尺确保完成17000m;单产:综合平 均单产达到18000t/人/月;单进:综合平均单进达到146m/人/月。 ②质量指标。产品质量:原煤综合灰分不超过22%,硫分不超过 113%;工程质量:杜绝不合格品,完成矿规划精品工程,矿井质量 标准达到行业级;设备完好率:达到90%以上。 ③成本指标。直接生产成本:不超过100元/t;成本节支额:每月 节支额不低于50万元。 ④利润指标。确保税后利润680万元,力争1000万元,人均利税 2000元。 ⑤安全指标。确保实现安全生产,杜绝水、火、瓦斯、煤尘、 顶板等重大责任事故及重大非人身事故,杜绝因冲击地压造成的 重大人身事故,杜绝死亡事故。 企业活力评价指标： ①产品竞争力：市场占有率;销售增长率:不低于8%； ②市场应变力： ③科技开发力：RD经费投入:全年确保960万元,力争 完成1000万元;科技人员比例:不低于614。 ④企业凝聚力：价值认同感;职工抱怨度。 ⑤资产增值力:不低于6%,力争实现8%。 企业创新评价指标： ①科技成果与专利:不低于8