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合资企业的跨文化冲突与管理对策 本站必威体育精装版推出 无须注册直接投稿 投递文章减小字体 增大字体 合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败 合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败。以下的一个小故事就非常能说明问题。 故事：回答的方式 飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。 “我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。 “这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。 根据德国学者帕特里希亚.派尔—舍勒的研究归纳，中外合资企业中的跨文化管理问题主要包括： 1、人事管理方面的跨文化问题 难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训和进修体制中的“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立机制”。 2、积极性(Motivation)管理中的跨文化问题调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人的强烈集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量；工资体制和福利待遇中的跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不可靠。 3、交际管理中的跨文化问题 语言障碍；交际障碍，交际低效率；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题；用文字还是用彩图布置工作。 4、目标和计划管理中的跨文化问题 计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度。 5、决策管理中的跨文化问题 决策标准不相一致； 决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。 6、组织管理中的跨文化问题 非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。 7、监督管理中的跨文化问题 中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量便无保证。 而跨文化的文化差异在组织成员之间有可能导致四种不良结果。 第一是过度保守 文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 第二是沟通中止 当经理与职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远。 第三是非理性反应 经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突会更趋剧烈。 第四是怀恨心理 对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。合资经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率